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Mächtig agil

Eine Organisation ist agil, wenn es eine bessere Fehlerkultur gibt: Man probiert aus, und wenn etwas nicht gelingt, bespricht man gemeinsam, was man in Zukunft besser machen kann! Klingt gut. Reicht aber nicht. Denn eine solche Beschreibung ist so problematisch wie alles Reden über Kultur, das zu Strukturen schweigt.

Auch Fehlerkultur bildet sich – wie Organisationskultur überhaupt – als Reaktion auf bestehende Formalstrukturen. Wer eine andere Fehlerkultur will, der braucht nicht nur guten Willen, sondern andere Strukturen – solche, die einen anderen Umgang mit Fehlern nicht nur zulassen, sondern notwendig machen. Fehlerkultur ist eine Frage des gut strukturierten Organisierens.

Wer bestimmt über die Ziele?

Das hat nichts zu tun mit der Idee, Bereiche, Teams und Akteure sollten ihre Ziele selbst bestimmen und ändern können. So schön das manchem auch erschiene: In Organisationen muss, hat man eine bestimmte Größe erreicht, Arbeit geteilt werden. Und damit müssen sich einzelne Bereiche über ihre Ziele miteinander abstimmen. Anderenfalls ist Gelingen Glückssache, das Verzetteln in endlosen Abstimmungsprozessen aber wahrscheinlich. Es ist schwer genug, später wieder zusammenzufügen, was zunächst geteilt wurde; denkt man beim Teilen das Zusammenfügen gar nicht mit, passt vermutlich am Ende wenig bis nichts. Für die übergreifende Abstimmung von Zielen, Plänen, Vorgaben braucht es deshalb nach wie vor Hierarchie und Stellen, bei denen Entscheidung und Verantwortung die zwei Seiten derselben Medaille sind.

Auf dem Weg zum Ziel kann man dann natürlich Fehler machen – in traditionellen wie in agilen Strukturen. Den Unterschied macht die Frage: Wer muss über diese Fehler mit wem sprechen? Wer muss von diesen Fehlern erfahren und wer ist dafür verantwortlich, diese Fehler zu korrigieren? Und bei der Entscheidung über den Weg zum Ziel kommt man durchaus ohne Hierarchie aus: Darüber kann in agilen Strukturen selbstständig in den Bereichen und Teams entschieden werden.

Wer hat die Macht – und wer nicht mehr?

Das hat Konsequenzen – weil sich damit Machtfragen stellen. Solange Fehler nach oben berichtet und mit hierarchisch Vorgesetzten diskutiert werden müssen, hat sich an den klassisch-hierarchischen Strukturen noch gar nicht wirklich etwas geändert. Die Forderung, Vorgesetzte sollten Fehler nicht mehr sanktionieren, sondern wertschätzen, setzt gerade das Fortbestehen alter hierarchischer Strukturen voraus und lässt die Machtstrukturen unverändert. Müssen Fehler, Irrtümer und prozessuale Sackgassen nicht mehr nach oben berichtet werden, sondern können dort diskutiert und korrigiert werden, wo sie auftreten, verlagert sich die Macht von „oben“ nach „unten“. Fehler sind dann nicht mehr an eine vertikale Berichtspflicht gekoppelt, und Teams und Bereiche haben selbst die Macht, zu entscheiden, wie man weiter verfährt.

Die Absicherung dieser Machtverschiebung ist dann keine Frage von Mindsets, sondern von handfesten Strukturveränderungen – die weder ausschließen, Fehler über die Grenzen des eigenen Teams oder Bereichs hinaus zu thematisieren, noch die Geltung der Ziele infrage stellen.

In diesem Sinne könnte man dann auch die „harten“ Zahlen und Fakten wie Budgets „agilisieren“. Damit würden Budgets gerade nicht abgeschafft, sondern als Rahmensetzung verstanden. Darüber aber, wie Budgets konkret verwendet werden, muss dann in Budgetgesprächen nicht mehr verhandelt werden, weil darüber vor Ort, in den Bereichen und Teams nachgedacht und entschieden wird. Nach „oben“ reportet werden lediglich Ergebnisse oder all die Fragen, auf die man „unten“ Antworten braucht. Ob aber im konkreten Bereich beispielsweise Mittel umgeschichtet werden, Dinge preiswerter beschafft und damit Mittel für Experimente freigemacht werden: Es darf und soll vor Ort entschieden werden und braucht dann keine Freigabe von „oben“ mehr, denn dazu sind die Mitarbeitenden „unten“ durch agile Strukturen bereits ermächtigt.

Fehlerkultur und Agilität gehören zusammen – nur anders, als gedacht

Und was, wenn verabredete Ziele nicht erreicht werden? Nicht selten werden dann Schuldfragen entlang der Machtverhältnisse geklärt. Nimmt man agiles Denken ernst, stellen sich aber auch andere Fragen: Passen die Ziele trotzdem? Und haben die Bereiche oder Teams Ideen, wie sie diese zukünftig erreichen wollen und können? Darüber lässt sich dann auch im Detail sprechen – aber die Macht, über die konkreten Schritte zu entscheiden, liegt weiter bei den Teams und Bereichen. Strukturen, die Agilität nicht nur als Schönwetter-Modus zulassen, sichern gerade für den Konfliktfall die Entscheidungshoheit der Teams und Bereiche in Umsetzungsfragen und damit die Macht derjenigen, die an dieser Umsetzung arbeiten werden.

Ein großer Vorteil solcher Strukturen liegt in dem erstaunlich großen Spektrum konkreter Vorgehensweisen, die dadurch erst möglich werden: Teams und Bereiche können so ihr Vorgehen mit Blick auf die eigenen Möglichkeiten und Bedürfnisse bestimmen; Teams, in denen Einzelne, meist Experten, ein großes Maß an Verantwortung bündeln, können neben Teams arbeiten, in denen alle in alles einbezogen werden. Was jeweils gelten soll, muss dann kein Vorgesetzter mehr entscheiden. Der hat im Zweifel genug damit zu tun, allen Bereichen diese Möglichkeiten dauerhaft zu sichern – und bleibt allein damit mächtig genug.

 

 

AUTOREN


Thomas Schnelle

ist geschäftsführender Partner bei Metaplan.

Jens Kapitzky

leitet die Metaplan Academy.

 

 

Wir danken der Künstlerin Gitte Jabs, ihre Malerei Inseln (2020) für diesen Beitrag verwenden zu dürfen.
Mehr zur Künstlerin hier:  www.gittejabs.de

Copyright Gitte Jabs, Abbildung: Jens Schierendorf/Studio Gleis 11

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