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Macht was!?

 

Warum es nur mit Macht geht, Unter­werfung die Ausnahme und Moral die ­bessere Strategie ist.

Nur weniges fasziniert so sehr und ist zugleich so umstritten wie Macht in Organisationen. Macht ist ein Signalwort für Gestaltungschancen. Mit Macht wird Hoffnung auf Besserung verbunden. Nach Macht wird gerufen, wenn erbärmliche Zustände beklagt werden. Zugleich schwingt bei der Rede über Macht latent schon immer der Vorwurf eines Machtmissbrauchs mit. Man spricht über sie hinter vorgehaltener Hand. Fragt man Führungskräfte nach ihrer Macht, verkrampfen sie mitunter und schlagen vor, man möge doch lieber von „Einfluss“ reden. Organisationsmitglieder in den unteren Rängen sprechen dagegen über Macht entweder abwertend oder manchmal sogar mit Furcht. Macht scheint also etwas Außergewöhnliches oder sogar Problematisches zu sein.

Das wundert, verfügt doch jeder über Macht: Wer handelt, stabilisiert oder verändert den Zustand der Welt – egal ob bewusst oder unbewusst, intentional oder unbemerkt. Jede*r kann anders handeln als in einem Moment eigentlich vorgesehen, von anderen erwartet oder erhofft. Jede*r kann also einen Unterschied machen. Nur wenigen werden aber größere Abweichungen vom Üblichen ohne Weiteres zugestanden – erst recht, wenn wiederholt abgewichen wird. Die meisten müssen mit mehr oder weniger Sanktionen rechnen, die darauf zielen, den Status quo aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, denn Organisationsstrukturen sind immer zugleich Machtstrukturen. Wer gegen die Strukturen handeln will, muss also wiederum Macht mobilisieren.

Als problematisch wird in Organisationen aber der offene Konflikt, die deklarierte Abweichung oder die erzwungene Unterwerfung gesehen, nicht Macht an sich. Die Regel in Organisationen ist nämlich die geräuschlose Kooperation bzw. das stille Sichfügen unter die Verhältnisse, nicht der Widerstand. Macht zeigt sich aber darin, wenn andere auch gegen Widerstand zu etwas bewegt werden, was sie spontan nicht getan hätten. Die Ruhe der Macht unterstützt die Fiktion der Organisation als eindeutig rational-zweckgerichtete Maschine, in der alles ineinandergreift. Unter dieser Fiktion kann jede Meinungsverschiedenheit zu einer Innovation, jeder Konflikt um Ressourcen, jede Auseinandersetzung im Zuge strategischer Entscheidungen bei Bedarf personalisiert werden. Versucht eine*r, etwas im offenen Konflikt durchzusetzen, wird es schnell seinem Charakter, ihrem Geltungsdrang oder anderen persönlichen Eigenheiten zugeschrieben. Dabei sind die wesentlichen Konflikte in den Organisationsstrukturen begründet, nicht in Eigenschaften der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte – denn Organisationsstrukturen sind Machtstrukturen. Arbeitsteilung bewirkt immanente Spannungen zwischen unterschiedlichen Auffassungen und Interessen. Rationalitätsfiktionen tabuisieren diese Spannungen und Widersprüche aber und sorgen dafür, dass der offene Machtkampf und offene Auflehnung nur selten stattfinden. Wenn doch, wird der Konflikt personalisiert.

Macht macht Organisationen beweglich

Egal ob man Edles oder Verwerfliches anstrebt, wer Strukturen verändern oder/und der Organisation neue Orientierung geben will, kann das nur mit Macht. Das zeigt sich zum Beispiel bei Innovationen: Neue Produkte, Services oder Formen der Zusammenarbeit entstehen häufig, weil Dinge auch mal anders gemacht werden als vorgesehen. Damit diese Neuerungen Bestand haben, müssen sie organisational verankert werden. Eine Innovation ohne Macht rutscht aber ab, selbst wenn sie einen Vorteil bringt. Innovationen bedeuten nämlich Aufwand, verändern Routinen, kosten Ressourcen und brauchen Budgets. Damit stoßen Innovator*innen an die Auffassungen und Interessen anderer. Wer eine Innovation durchbringen will, sollte deshalb an Interessen anknüpfen und Ressourcen mobilisieren, damit die guten Ideen im mikropolitischen Sumpf durchkommen. Dabei ist hierarchische Weisungsbefugnis gewiss nur eine Machtquelle, mit der eine Innovation befördert werden kann. Weitere sind zum Beispiel Expertenwissen, die Hoheit über Ressourcen oder die Möglichkeit, als Middlemanager*in Kommunikation zu lenken. Wer etwas voranbringen will, muss diese Machtquellen nutzen können.

Die Mächtigen brauchen die Ohnmächtigen

Arbeitsteilung sorgt nicht nur für unterschiedliche Auffassungen und Interessen, sondern auch für Abhängigkeiten. Aus den Abhängigkeiten entstehen Ungewissheitszonen. Aus der Kontrolle relevanter Ungewissheitszonen erwächst Macht: Wer für andere ein Problem lösen kann, aber offenhält, ob er es auch tut, kontrolliert für sie eine Zone der Ungewissheit – und wird so ein machtvoller Akteur. Im Tausch für die Kontrolle der Ungewissheitszone handeln Akteure anders, als sie es spontan getan hätten. Aber im Tausch liegt zugleich die Chance der vermeintlich Ohnmächtigen. Selbst die mächtigste Organisationslenkerin ist darauf angewiesen, dass die Untergebenen in ihrem Sinne handeln. Aus dieser wechselseitigen Abhängigkeit entspringt ein Spiel. Egal wie asymmetrisch die Macht verteilt ist: Wer andere zu etwas bewegen will, sollte die Leistung unsicher halten oder dafür sorgen, dass sie auch zukünftig gebraucht wird. Sicher, ein Chef kann die Mitarbeiter*innen dazu zwingen, eine Anweisung zu befolgen. Und doch scheitern Veränderungen immer wieder am stillen Widerstand der Beschäftigten. Damit steckt im Machtbewusstsein auch emanzipatorische Kraft. Es lohnt sich für beide Seiten, sich darüber im Klaren zu sein. Die Mächtigen lehrt es Umsicht, die weniger Mächtigen kann es ermutigen.

Wer allein auf Tausch setzt, verschwendet

Wenn Mächtige klugerweise statt auf Unterwerfung und Konflikt auf die Ruhe der Macht und den Tausch von Handlungsmöglichkeiten setzen, vergeben sie dennoch Potenzial, wenn sie ihre Macht allein im eigenen bzw. allein im Interesse ihres Bereichs einsetzen. So sehr die Auffassungen und Interessen auch Handeln prägen, Akteure in Organisationen sind mehr als nur Nutzenmaximierer. Sie stellen ihre Interessen (auch) zurück, weil sie einen Sinn für die Belange anderer und für das Gemeinwohl haben. Dann antworten sie auf den Anspruch anderer und berücksichtigen, was andere für geboten halten. Sie handeln also (auch) moralisch. Sie handeln allerdings moralisch in der Hoffnung, dass auch andere moralisch handeln. Wer unter diesen Bedingungen allein auf den Tausch von Handlungsmöglichkeiten im Machtspiel setzt, kann von anderen selbst nur die kalkulierte Gegenleistung erwarten. Dann tun alle nur, wozu sie im Zweifel auch gezwungen werden könnten. Gleichwohl gehört es zum Wesen der Moral, dass sie sich nur dann auszahlen kann, wenn die Gegenleistung offenbleibt, wenn sie also eine Gabe ist. Das bedeutet, wer sich in Organisationen ohne Not für die Interessen anderer einsetzt, wer bei einem Veränderungsvorhaben Rücksicht auf die Ziele anderer Abteilungen nimmt, wer berücksichtigt, welche negativen Folgen das Zurückstellen einer Investition hätte, handelt moralisch und machtvoll zugleich. Er kann hoffen, aber nicht fordern, dass andere ebenso handeln. Tun sie dies, stärkt das die Organisation insgesamt, weil sie sich aus moralischer Verpflichtung, nicht weil sie es müssten, über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus einsetzen. Moral als Ressource ist aber ein paradoxes Potenzial. Sie zu instrumentalisieren, verdirbt sie, denn Akteure haben ein Gespür für Hintergedanken. Moral zu verleugnen, liefe auf eine Missachtung anderer hinaus, denen nur Eigennutz zugetraut würde. Und das Potenzial nicht auszuschöpfen, wäre – Verschwendung.

 

AUTOREN


Željko Branović

begleitet Metaplan-Klientinnen in digitalen Transformationsprozessen und berät zu agiler Führung, Strategie- und Organisationsentwicklung.

Bennet van Well

ist Partner bei Metaplan und berät Managementteams zu Strategie- und Organisationsprozessen.

 

 

Wir danken der Künstlerin Gitte Jabs, ihre Malerei Die helle Seite der Macht (2020) für diesen Beitrag verwenden zu dürfen.
Mehr zur Künstlerin hier:  www.gittejabs.de

Copyright Gitte Jabs, Abbildung: Jens Schierendorf/Studio Gleis 11

 

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