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From Hero to Zero – Wie Führungskräfte den schmalen Grat zwischen Erwartungen und Zuschreibungen entlangrasen

“Ist es ein Vogel? Ist es ein Flugzeug? Nein, das ist Superman!“ Genauso ambivalent wie dieser viel zitierte Spruch aus dem Supermann-Comic sind die Erwartungen an (neue) Führungskräfte. Von ihnen erhofft man sich Heldentaten und übermenschliche Leistungen – und häufig scheitern diese auch genau daran. Wie aber wird und bleibt man Heldin in einer Organisation – und ist das eigentlich erstrebenswert oder nötig? Was genau bedingt und beschleunigt Erfolg und Scheitern in Organisationen – und was gibt es vielleicht auch jenseits des Heldentums zu entdecken?

Oft wird Heldentum der Person und ihren Eigenschaften zugeschrieben. Wir alle kennen die Geschichten um Steve Jobs und seine Genialität, die Apple wieder nach vorne gebracht hat. Es gibt sogar ein eigenes Genre des Wirtschaftsjournalismus, das einzig dazu da ist, Manager*innen mit ihrer Persönlichkeit und ihren Eigenschaften zu bespielen. Wir dagegen glauben, dass es eher darum geht, sich klug im Spannungsfeld zwischen den organisationalen Zwängen und den personifizierten (Heils-)Erwartungen zu bewegen – oder am Spannungsfeld selbst anzusetzen. Dabei verläuft zwischen „Hero“ und „Zero“ oft nur ein schmaler Grat, den man als neue Führungskraft zudem in gefühlter Schallgeschwindigkeit entlangrasen muss.

Reputation verbraucht sich über Zeit und muss erneuert werden

Neuen Führungskräften eilt häufig ein Ruf voraus: “Sie hat ihre alte Organisation wieder auf Kurs gebracht!” oder “Sie hat die Sparte aus der Krise geführt!”. Mit dieser Reputation wird nicht nur die Rekrutierung begründet, damit sind auch zusätzlich Erwartungen daran formuliert, was die Führungskraft in ihrer neuen Rolle in der Organisation liefern soll. Reputation verbraucht sich aber über Zeit bzw. muss stetig erneuert werden.

Chancen, die Reputation zu erneuern, ergeben sich in kritischen Momenten. Kritische Momente entstehen in Organisationen, wenn weder formale Regeln noch die Organisations­kultur eine Antwort darauf geben, was in einer bestimmten Situation zu tun ist. Wenn zum Beispiel die ersten Testergebnisse eines extrem teuren Prototyps entgegen allen Erwartungen und Computersimulationen negativ ausfallen, dann gibt es für den Umgang oft keine formalen Regeln. Das Entwicklerteam ist verunsichert. Man hatte sich mikropolitisch schwer ins Zeug gelegt, um für dieses Projekt ein Budget zu sichern. Formal steht der Meilenstein zwar erst nach Ende der gesamten Testreihe an, aber die Daten können nicht lügen. Wer hier einen klaren Kopf bewahrt und zum Beispiel die Daten klug hinterfragt (vielleicht lügen sie ja doch) oder dafür sorgt, dass die Versuchsanordnung geprüft und ggf. verändert wird oder die Verantwortung für den Versuchsabbruch übernimmt, kann die Richtung vorgeben, in die es gehen soll. Gute Führung schafft in kritischen Momenten Orientierung und sagt, wo vorne ist. Heldinnen und solche, die es werden wollen, sind somit gut beraten, diese Regelungslücken zu identifizieren und dort Orientierung zu geben, wo Strukturen keine Antworten liefern. Gelingt ihnen dies, bleiben oder werden sie Heldinnen. Versäumen sie es, gelten sie schnell als schwach.

Heldentaten ziehen Feinde auf sich

Aber wer kann oder will schon immer Heldentaten vollbringen? Wenn sie dauernd nötig sind, ist das ein Zeichen dafür, dass in der Organisation etwas im Argen liegt und es einer grundlegenden Reform bedarf. Und schon steckt man im Dilemma: Einerseits will, kann oder soll man nicht ständig Heldentaten vollbringen, andererseits werden Führungskräfte häufig mit dem Mandat einer heldenhaften Organisationsreform rekrutiert. Damit steigt dann auch das Risiko des Scheiterns, denn Helden ziehen Feinde auf sich. Warum? Wer an den Organisationsstrukturen rührt, berührt die Interessen anderer Akteure. Und wenn nur eine Heldin in der Lage ist, die Strukturen zu verändern, dann gibt es offenbar mächtige Gegner.

Dies ist erstmal keine neue Erkenntnis und sollte Führungskräfte auch nicht überraschen. Manchmal kommt es schon einer Heldentat gleich, zwischen Gewinnern und Verlierern auszutarieren, nicht “Everybody‘s Darling” zu sein und dennoch etwas nach vorne zu bringen. Wem es gelingt, unterschiedliche Erwartungen organisationsklug einzufangen und zu bedienen, macht sich zwar nicht überall Freunde, bleibt im Zweifel aber weit davon entfernt, zur Null zu werden. Wenn die Chefin bspw. das ‚blame game‘ rund um den teuren Prototypen durch Verantwortungsübernahme abbricht, die Tests weiterlaufen lässt, aber zugleich die Zusammensetzung des Testteams ändert, indem Kritiker dort einbezogen werden, hat sie vermutlich gegen alle Erwartungen gehandelt. Verantwortungsübernahme ist eine Heldentat, die das Testteam entlastet. Die Fortführung der Tests wird Kritiker aufbringen. Dadurch dass sie Kritiker ins Testteam beruft, hält sie dennoch latent, wie weit sie das Risiko weiter mitgeht.

Die eigentliche Heldentat besteht darin, den Bedarf an Heldinnen auf Null zu bringen

Die bisher beschriebenen Heldentypen wissen die Erwartungen an sie gut zu bedienen und die Organisations­strukturen klug zu nutzen. Die absolute Superkraft von erfolgreichen Führungskräften ist es aber, die Erwartungen einer Organisation zu überschreiben. Das kann zweifach gelingen:

  1. Sie können die Organisationsstrukturen so gestalten, dass ihre Heldentaten immer seltener benötigt werden. Es gilt nach und nach Entscheidungen zu treffen, wie in brenzligen Situationen grundsätzlich zu entscheiden ist bzw. was zu tun ist. Auch wenn dies nicht für jeden Fall vorausgedacht werden kann, entspannt das ungemein und entlastet Führungskräfte für die wirklich unvorhersehbaren Momente – für die Momente also, in denen Chefinnen Verantwortung dafür übernehmen müssen, dass sie sich falsch entscheiden könnten.
  2. Sie können andere in die Verantwortung bringen. Gute Organisationen funktionieren auch deshalb so gut, weil es eben nicht auf die Leistung oder Genialität der einzelnen Führungskraft ankommt. Wem es gelingt, andere in Führung und Verantwortung zu bringen, machte es diesen schwerer, sich zurückzulehnen und darauf zu warten, dass die Helden und Heldinnen der Organisation es schon richten werden. Das gelingt am besten, wenn man mit Bescheidenheit und Zuversicht andere in Führung gehen lässt, um Regelungslücken zu schließen. Wo das nicht reicht, müssen die Helden den Diskurs wagen und andere auffordern mitzuziehen und Verantwortung zu übernehmen.

Zur Heldin wird man in der Organisation folglich nicht, weil man über den Dingen schwebt. Man wird und bleibt es, wenn man da Orientierung schafft, wo es Strukturen nicht tun, und da Strukturen (ab)schafft, wo sie Führung durch andere möglich machen.

 

 

AUTOREN


Zeljko Branovic

ist Senior Consultant bei Metaplan.

Bennet van Well

ist Partner bei Metaplan.

 

Wir danken der Fotografin Verena Brandt für die Erlaubnis, für diesen Beitrag eines ihrer Fotos verwenden zu dürfen!
Verena Brandt begleitete Real Life Superheroes in den USA – Menschen, die in bunte Kostüme schlüpfen und auf vielfältige Weise ihren Mitmenschen helfen. Hier tritt die Band von Nightbug und Rock N Roll bei einem Benefizkonzerten zugunsten von San Diegos Obdachlosen auf.
Copyright Verena Brandt.

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