Hier können Sie neue Beiträge via E-Mail abonnieren:

Sie werden zukünftig per E-Mail benachrichtigt, wenn wir einen neuen Beitrag veröffentlichen.

Loading

Stolz, Scham und Moral in Organisationen

 

Von Zeit zu Zeit laden wir Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu uns ein. Die Metaplaner*innen wollen von deren neuesten Erkenntnissen oder lange gepflegten Gedanken und Einsichten hören, sie intern diskutieren und überlegen, ob und wie man sie für Metaplan und bzw. für die Beratung nutzen kann. Im Januar 2020 waren Prof. Thomas Klatetzki von der Universität Siegen und Prof. Günther Ortmann von der Universität Witten/Herdecke bei Metaplan zu Gast und haben im Rahmen eines Organisationswissenschaftlichen Seminars mit uns ihre Gedanken zu Moral, Stolz und Scham in Organisationen geteilt. Der folgende Beitrag ist im Anschluss an diese Veranstaltung entstanden.

Formale Regeln spielen in Bezug auf das Verständnis von Organisationen eine herausragende Rolle. „Nur wer die Regeln einer Organisation anerkennt, kann überhaupt in die Organisation eintreten. Wer sie nicht mehr befolgen will, muss austreten“ schreibt Niklas Luhmann (2005, S. 50), einer der zurzeit einflussreichsten Organisationstheoretiker. Indem Organisationen auf diese Weise in der Lage sind, Mitgliedschaft an von ihnen formulierte formale Regeln zu knüpfen, sind sie in der Lage sich die Folgebereitschaft ihrer Mitglieder zu sichern. Denn wer auch nur eine formale Anweisung oder Vorschrift nicht befolgt, rebelliert gegen „alle formalen Erwartungen“ (Luhmann 1964, S. 63). Was auf diese Weise wie ein geradezu magisches und einfaches Mittel zur Herstellung von Konformität aussieht, ist bei näherer Betrachtung doch etwas vielschichtiger, jedenfalls dann, wenn man der Frage nachgeht, was es bedeutet, einer formalen Regel zu folgen.

Eine geläufige Antwort auf diese Frage lautet: Die formalen Regeln werden von den Organisationsmitgliedern im Zuge von Sozialisationsprozessen in Form von mentalen Strukturen internalisiert. Dadurch wird das konforme Handeln sichergestellt. Diese Auffassung impliziert zweierlei: Erstens müssen die Regeln in einer fixen, dauerhaften Weise in den Köpfen der Individuen implementiert werden. Es muss auf jeden Fall verhindert werden, dass die Regeln sich mit der Zeit auflösen oder auch einfach beseitigt werden können. Und zweitens müssen die Regeln klare und eindeutige Implikationen für das Handeln haben: Sie müssen jedes einzelne Individuum derart beeinflussen, dass konkrete, spezifische Formen des Handelns in jeweils neuen Situationen problemlos möglich sind.

Beide Implikationen weisen nun aber erhebliche Probleme auf. Gegen den ersten Punkt – die Annahme, dass Regeln dauerhaft in den Köpfen fixiert sind – lassen sich zahlreiche Untersuchungen aus der Sozialpsychologie anführen. Sie zeigen, mit welcher Leichtigkeit es Personen möglich ist, sich der jeweiligen Situation anzupassen und damit eine Norm durch eine andere zu ersetzen. Das nach wie vor beeindruckende Beispiel hierfür dürfte das Milgram-Experiment sein (Milgram 1974). Hier wurde demonstriert, dass Personen in kürzester Zeit dazu gebracht werden können, eine der grundlegendsten Regeln des menschlichen Zusammenlebens, nämlich andere Menschen nicht zu quälen und zu töten, außer Kraft zu setzen. Wie können aber Regeln auf der einen Seite das Handeln anleiten und auf der anderen Seite so oberflächlich internalisiert sein, dass sie jederzeit aufgegeben und/oder ersetzt werden können?

Der zweite problematische Punkt betrifft die Frage, wie eine Regel eigentlich das Handeln eines Individuums anleiten kann. Man nimmt an, dass Regeln aufgrund mentaler Strukturen befolgt werden. Diese Regeln seien in den Köpfen der Individuen symbolisch repräsentiert. In jeder neuen Situation würde eine Regel gewissermaßen gelesen. Die Individuen wüssten also wie die Regel das Handeln bestimmen muss. Die Probleme mit dieser Auffassung sind jedoch folgende:

  • Wenn die Regel nur grobe Angaben darüber enthält, was in jeder neuen Situation zu tun ist, dann kann sie stets unterschiedlich ausgelegt werden. Dann aber spezifiziert sie das Handeln nicht. Ein gemeinsames Verständnis und ein koordiniertes Handeln bleiben folglich auf der Strecke. Die Zusammenarbeit zwischen Kolleginnen und Kollegen in einer Papierproduktion funktioniert nicht allein dadurch, dass ihre Stellenbeschreibung ihnen aufgibt, in einem Produktionsbereich zusammenzuarbeiten.
  • Wenn die Regel aber exakte Vorschriften enthält, wie man sich in jeder denkbaren neuen Situation zu verhalten hat, dann stellt sich die Frage umgekehrt: Wo kommen all diese Informationen her? Und wie wird diese Unmenge von Information in den Köpfen der Individuen installiert? Eine mehrere hundert Seiten dicke Prozessbeschreibung eines Produktionsabschnittes der Papierproduktion müsste erstens gelernt und zweitens erinnert werden und könnte drittens doch nicht sicher und abschließend dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit gelingt.

Das bedeutet also: Wenn die Regel internalisiert wird, dann nur als endliche Informationsmenge. Dann kann sie jedoch zukünftig nicht eine unbegrenzte Menge von Situationen regeln.

Der Versuch, die Regelbefolgung über mental repräsentierte Strukturen in den Köpfen der Individuen zu erklären, sieht sich also mit kaum überwindbaren Schwierigkeiten konfrontiert. Die Regeln erweisen sich als ersetzbar. Vor allem bleibt aber offen, was eine Regel für das Handeln bedeutet und impliziert. Die Regel selbst, z. B. repräsentiert in schriftlicher Form, ist nichts weiter als eine Kette von Zeichen, eine Syntax, die aus sich selbst heraus keine Semantik hervorbringt. Regeln sagen nicht, was sie bedeuten, sie geben daher auch keine Auskunft über ihre Implikationen für das Handeln.

Ein alternatives Verständnis der Befolgung formaler Regeln bietet die interaktionistische Perspektive. Hier stellen sich die beschriebenen Probleme nicht. Diese Perspektive versteht die Befolgung von Regeln als Vollzug einer kollektiven Praxis. Danach erlernen Personen die Regeln durch exemplarische Anwendung. Diese Anwendungsbeispiele verwenden sie in neuen Situationen in analog. Ob diese analoge Verwendung richtig ist, zeigt sich dann an den Reaktionen der Interaktionspartner. Ein neuer Kollege in der Papierproduktion beobachtet seine Kollegen dabei, wie sie zusammenarbeiten. Ist er selbst gefordert, probiert er aus. Ob er die Regeln richtig angewendet hat, merkt er daran, wie die Kollegen reagieren. Läuft alles bruchlos weiter oder erntet er vielleicht sogar anerkennendes Kopfnicken, wird er die Regeln wohl richtig angewendet haben. Beim nächsten Mal wird es wohl wieder so machen. Wirft man ihm verständnislose Blicke zu oder weist man ihn zurecht, ist klar, dass er falsch lag. Besonders spannend ist es, wenn einer glaubt es zu können und dann zu spüren bekommt, dass er falsch lag. Beim Wechsel von einem Unternehmen zum anderen, manchmal aber schon beim Wechsel der Abteilung merken z.B. Facharbeiter, dass die Regeln in Betrieben unterschiedlich gelebt werden.

Einer Regel folgen heißt hier also, sie anzuwenden wie vorher, als die Interaktionspartner positiv reagiert haben. Weil man eine Regel beim letzten Mal erfolgreich angewendet hat, liegt es nahe, sie beim nächsten Mal analog anzuwenden. Allerdings heißt analog eben nicht identisch. Sachverhalte und Ereignisse sind ähnlich und doch unterschiedlich. Eine neue Situation kann zu einer Regelanwendung passen oder ihr auch widersprechen. Eben das belegen z.B. die unendlichen Diskussionen im Fußball, ob ein Foulspiel vorlag oder nicht – daran hat auch der Videobeweis im Prinzip nichts geändert.

Die Vortragenden zwischen zwei Metaplanern: Bennet van Well, Prof. Günther Ortmann, Prof. Thomas Klatetzki, Sebastian Barnutz (v.l.n.r.)

Eine Regel wird üblicherweise selbstverständlich angewendet. Ob sie richtig angewendet wird, merkt man an der Reaktion der anderen. Erntet man Anerkennung für richtiges Handeln oder wird die Handlung als fehlerhaft abgelehnt? Die Befolgung einer Regel ist also keine private Angelegenheit eines einzelnen Individuums, sondern sozial und öffentlich: Regelbefolgung ist eine kollektive Praxis auf der Basis symbolischer Sanktionierung.

Die symbolische Sanktionierung ist für die analoge Regelanwendung bedeutsam. Sie funktioniert, weil Individuen sich gegenüber anderen eben nicht rein instrumentell verhalten dürfen. Sie dürfen sie nicht einfach zu Objekten machen. Individuen haben das moralische Recht auf einen besonderen Status der Würde und Ehre: “Society is organized on the principle that any individual who possesses certain social characteristics has a moral right to expect that others will value and treat him in an appropriate way” schreibt Goffman (1956: 13). Er bezeichnet den Status des Individuums in der modernen Gesellschaft unter Bezugnahme auf Emile Durkheim als Heiligtum. Dieses Heiligtum, die Würde des Individuums, bildet die Basis für eine grundlegende soziale Beeinflussbarkeit der Individuen, denn Interaktionsteilnehmer wollen diese Würde respektiert und anerkannt sehen. Sie leiden unter Verletzungen ihrer Würde. Sie vermeiden deshalb Verhaltensweisens, die deren Herabsetzung zur Folge haben (könnten).

Erving Goffman hat das Bestreben der Individuen, respektiert zu werden, mit Begriffen wie Gesichtswahrung („face-maintenance“) und Eindrucksmanagement („impression management“) beschrieben. Damit verweist er auf ein System impliziter sozialer Kontrollen in Interaktionen. Das anerkennende Kopfnicken der Papiermacher-Kollegen, wenn man beim Bahnabriss richtig reagiert hat, manchmal nur der Blickkontakt, der einem sagt, dass man es richtig gemacht hat, sorgt dafür, dass eine Regel aufrechterhalten wird. Umgekehrt können Kollegen auch ohne Worte, z.B. durch bloße Fortsetzung ihrer aktuellen Handlung ihre Missbilligung ausdrücken, wenn man den falschen Knopf oder den richtigen Knopf zu spät gedrückt hat. Das Abschneiden der Interaktion, die Verweigerung einer Geste, das Ignorieren des anderen greift die Würde an, ist eine symbolische Sanktionierung und sorgt für Regelkonformität, ohne explizite Sanktion. Hier merkt der Papiermacher, dass die analoge Handlung wohl falsch war, z.B. weil der Chef danebenstand und in diesem Fall die Regel anders angewendet werden muss. Erst wenn er beim nächsten Mal Anerkennung erntet, wird er wissen, dass es richtig war.

Thomas Scheff (2006) hat Goffmans verstreute Anmerkungen über dieses implizite soziale Kontrollsystem zusammengeführt und systematisiert. Er spricht davon, dass in Interaktionen ein System emotionaler Anerkennung und Ehrerbietung („emotion deference system“) operiert. Auf dieses System nehmen die Individuen nicht explizit Bezug. Gleichwohl kontrolliert es ihr Handeln fortwährend. Für Scheff arbeitet dieses Sanktionssystem mit der Emotion des Stolzes auf der einen und der Emotion der Scham auf der anderen Seite. Stolz ist ein positives Selbstwertgefühl, das durch soziale Anerkennung und Ehrerbietung entsteht und daher mit sozialer Verbundenheit einhergeht. Scham bezeichnet im Gegensatz dazu das Erleben von Erniedrigung und Inkompetenz. Dieses Erleben wird durch Ablehnung ausgelöst, wenn soziale Beziehungen bedroht werden oder andere sich distanzieren. Personen sind demnach in Interaktionen darauf bedacht, Anerkennung von anderen zu erhalten und Zurückweisungen zu vermeiden. Scheff macht so deutlich, wie die Interaktionsordnung emotional kontrolliert wird. Die Emotionen des Stolzes und der Scham wirken sowohl auf der Ebene des Individuums (intrapsychisch) wie auch auf der Ebene der sozialen Bindung. Aufgrund dieser Eigenschaft sind Stolz und Scham für Scheff die primären sozialen Emotionen.

Aus interaktionistischer Sicht wird die Regelbefolgung auch in Organisationen nicht wesentlich – und schon gar nicht vorrangig – durch formale Sanktionen sichergestellt. Vielmehr werden die Regeln zum einen auch dann befolgt, wenn keine Sanktionen offensichtlich sind. Zum anderen sind formale Sanktionen zu langsam, schwerfällig und teuer. Sie sind dementsprechend nicht in der Lage überall verbreitet regeladäquates Handeln zu sichern. Im Gegensatz zu formalen Belohnungen und Bestrafungen funktioniert das Emotion Deference System fortlaufend und kostenlos. Es funktioniert sogar dann, wenn wir allein sind, denn wir können uns die Wirkungen des Systems lebhaft vorstellen und antizipieren. Das System emotionaler Anerkennung und Ehrerbietung ist in der Organisationsoziologie kaum registriert worden, weil seine Funktionsweise oftmals nicht bewusst ist und weil es methodisch schwer zu erfassen ist: „Unlike the system of formal sanctions the deference emotion system is virtually instantancious and invisible“ (Scheff 1990:75).

Aus all dem ergibt sich somit, dass die formalen Organisationstrukturen einen emotional-moralischen Unterbau haben, ohne den sie gar nicht existieren können. Wenn Organisationen durch formale Regeln gekennzeichnet sind, dann deswegen, weil das Personal mittels des Emotion Deference System fortwährend daran arbeitet, dass diese formalen Regelungen aufrechterhalten werden. So gesehen sind Emotionen und Moral nicht lediglich Störfaktoren in Organisationen, sondern ihr Fundament.

 

Literatur

Goffmann, Erving (1956): The Presentation of Self in Everyday Life. Edinburgh

Luhmann, Niklas. (2005): Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme, in: ders. (Hg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft, 5. Auflage, Wiesbaden, S. 48-62.

Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin

Milgram, Stanley (1974): Obedience and Authority. An Experiment View. New York

Scheff, Thomas (1990): MicroSociology: Discourse, Emotion and Social Structure. Chicago

Scheff, Thomas (2006): Goffman Unbound! A New Paradigm for Social Science. Boulder

 

 

AUTOREN


Prof. Thomas Klatetzki
ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Siegen
Bennet van Well
ist Partner bei Metaplan

 

Ebenfalls im Anschluss an das Organisationswissenschaftliche Seminar ist ein zweiter Text entstanden: Prof. Günther Ortmann hat sich mit uns über „Moral als Ressource“ auseinandergesetzt. Wir sind es gewohnt, soziale Beziehungen in Organisationen vor allem unter Nutzenerwägungen zu thematisieren. Damit, so Ortmann, bleiben Möglichkeiten der Organisation ungenutzt. Moralisches Verhalten gegenüber Organisations­mitgliedern führt nämlich zu Leistungsbereitschaft und Einsatz über das vertraglich entgoltene Maß hinaus. Damit wird Moralität aber keineswegs zur weiteren Gestaltungsvariablen des Managements. Dann würde nämlich Moralität nur soweit eingesetzt, wie sie dem Organisationszweck nutzt und wäre damit keine Moralität. Zudem passen Organisationsmitglieder ihr Handeln an die vorgetäuschte, weil ökonomisch kalkulierte Moralität an – weil sie es riechen – und bleiben beim ökonomischen Tausch. Dieser Beitrag ist ebenfalls in diesem Blog erschienen: resources.metaplan.de: Moral als Ressource

Ein Kommentar zu “Stolz, Scham und Moral in Organisationen

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *