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Moral als Ressource

Von Zeit zu Zeit laden wir Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu uns ein. Die Metaplaner*innen wollen von deren neuesten Erkenntnissen oder lange gepflegten Gedanken und Einsichten hören, sie intern diskutieren und überlegen, ob und wie man sie für Metaplan und bzw. für die Beratung nutzen kann. Im Januar 2020 waren Prof. Thomas Klatetzki von der Universität Siegen und Prof. Günther Ortmann von der Universität Witten/Herdecke bei Metaplan zu Gast und haben im Rahmen eines Organisationswissenschaftlichen Seminars mit uns ihre Gedanken zu Moral, Stolz und Scham in Organisationen geteilt. Der folgende Beitrag ist im Anschluss an diese Veranstaltung entstanden.

Die Purpose Driven Organisation verspricht nicht nur eine bessere Welt, sondern auch eine bessere Arbeitswelt. Der richtige Organisationszweck sorgt dafür, dass Silodenken, Mikropolitik und unmotivierte Mitarbeiter*innen der Vergangenheit angehören. Die Akteure setzen sich für die Organisation ein und überwinden die Schattenseiten der Arbeitsteilung. In eine ähnliche Richtung gehen so genannte „New Work“-Ansätze. Wer seine Arbeit selbst gestalten kann oder zumindest an der Gestaltung mitwirken kann, setzt sich eher ein. Der Mechanismus hinter beiden ist Moral als Ressource. Organisationen setzen auf einen moralischen Organisationszweck oder eine moralische Behandlung ihrer Beschäftigten. Deshalb sind die Beschäftigten auch über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus leistungsbereit. Wenn der Zusammenhang stimmt, liegt es nahe Moral als weitere Gestaltungsvariable des Managements einzusetzen, um die Leistung zu stärken. Aber kann Moral wirklich instrumentell eingesetzt werden?

Menschliches Arbeitsvermögen ist Fluch und Segen zugleich

Der Einsatz von Maschinen hat für Organisationen jedweder Art einen großen Vorteil: Ihre Einsatzbereitschaft ist allenfalls ein technisches Problem. Maschinen können an- und abgeschaltet werden. Wenn sie gut konstruiert sind, leisten sie, was man ihnen aufgibt. Das vielfältige Leistungsvermögen des Menschen ist dagegen Fluch und Segen zugleich. Menschen können Erstaunliches, sehr Unterschiedliches und schwer Programmierbares leisten – wenn sie denn wollen. Zum Glück wollen sie meistens. Organisationen funktionieren in vielen Bereichen reibungslos, weil die Beschäftigten sich selbstverständlich einsetzen, ihren Job machen oder sich auch über das geforderte Maß hinaus engagieren. Aber in manchen Bereichen, Situationen oder Feldern verweigern sie sich, stellen Bedingungen oder bleiben passiv. Die Wissenschaft verbucht das unter dem Begriff „Transformationsproblem von Arbeitsvermögen in Arbeit“.

Der Arbeitsvertrag ist nur eine unvollständige und vorläufige Lösung

Die Betriebswirtschaftslehre und die Organisationssoziologie haben das Transformationsproblem lange aus dem Fokus gedrängt, indem sie sich auf den Arbeitsvertrag konzentrieren. Per Arbeitsvertrag akzeptieren Beschäftigte, dass andere über sie entscheiden. Gegen Entgelt wird die Mitglieder­motivation vom Systemzweck getrennt (Luhmann 1964) und es entsteht eine Indifferenzzone (Barnard 1938). Innerhalb der Indifferenzzone akzeptieren die Beschäftigten Anweisungen, Programme und formale Regeln, solange sie vom Arbeitsvertrag gedeckt sind. Wer sich dagegen wendet, riskiert seine Mitgliedschaft. Er oder sie verlässt die Organisation oder wird entlassen. Aus dem Fokus gerät damit zweierlei: Es gibt einen Unterschied zwischen freiwilliger und erzwungener Akzeptanz von Arbeitsvertrag und Formalität. Arbeitsverträge sind oft asymmetrisch, meist zu Gunsten der Arbeitgeberseite, und sie sind immer unvollständig, wie die neue Institutionenökonomik besonders betont. Zudem bleiben die Grenzen der Indifferenzzone verschwommen. Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen und formale Regeln können die Grenzen und den Inhalt der Indifferenzzone selbst nur eingeschränkt fixieren. Es bleibt eine tägliche Aushandlung, was die Einzelne tut und wie sie es tut. Und dieses day-to-day bargaining erfolgt in zwar stets wechsel­seitigen, aber zumeist asymmetrischen Machtbeziehungen. Chefs und Kolleginnen müssen weiter darum ringen, wie was gemacht wird, auch wenn eine grundsätzliche Leistungsbereitschaft existiert. Es gibt also eine Menge Grau zwischen Weiß – Mitgliedschaftsbedingung erfüllt – und Schwarz – Arbeitsvertrag gekündigt. Zudem ist der Schritt von der Indifferenz – es ist mir gleichgültig, was ich mache – zum Mangel an Initiative womöglich ein kleiner. Letztlich wird mit der Trennung von Mitgliedermotivation und Systemzweck das Transformationsproblem von Arbeit also nur verschoben. Die Folgeprobleme kommen später. Die Beschäftigten verpflichten sich vertraglich dazu, ihre Arbeitskraft einzusetzen und sich dem Systemzweck zu unterwerfen. Wie genau sie das tun, muss offen bleiben.

In der Postbürokratie verschärft sich das Problem

In bürokratischen Organisationen gelingt die Unterwerfung unter den Systemzweck noch halbwegs. Postbürokratien müssen aus mindestens vier Gründen andere Wege finden.

  1. Beschäftigte sind in postbürokratischen Organisationen nur eingeschränkt bereit, den Weisungen von Hierarchen qua Position zu folgen. Begründungen mit einem „Weil ich es Ihnen sage“ abzubrechen, wird immer weniger akzeptiert.
  2. In postbürokratischen Organisationen verschwimmen Über- und Unterordnungsverhältnisse, Verantwortungsübernahme und Bezahlung sind lose gekoppelt.
  3. Beschäftigung ist dank Projektbezug regelmäßig temporär und oft genug auch prekär. Wo Beschäftigung temporär und prekär ist, stehen Loyalität und Vertrauen gegenüber der Auftraggeberorganisation (immer wieder) zur Disposition und liegt der Exit jederzeit näher.
  4. Beschäftigte suchen postbürokratische Organisationen, weil sie – unter dem Stichwort ‚New Work‘ – Mitwirkung und Selbstbestimmung verlangen, statt Unterwerfung und Anweisung. Der Vorbehalt, ob, für was und wie man sich einsetzt, ist also für postbürokratische Organisationen konstitutiv. Anweisungen und explizite Begründungsabbrüche sind im Selbstverständnis von New Work nicht vorgesehen und lösen mindestens Unverständnis aus.

Leistung und Moral als Tausch oder Gabe

Nun erheben postbürokratische Organisationen regelmäßig den Anspruch, moralisch höher zu stehen als bürokratische Organisationen. Sie dienten einem höheren Zweck, wie ‚Purpose Driven Organizations‘, oder sie behandelten ihre Mitglieder besser, wie ‚New Work‘-Organisationen behaupten. Man könnte also die These wagen, dass Organisationsmitglieder durch Moral dazu bewegt werden können, ihre Indifferenzzone zu vergrößern. Sie würden dann Fremd­bestimmung und Anweisung akzeptieren und sogar mehr leisten als arbeitsvertraglich vorgesehen. Das würden sie, weil sie einem moralischen Zweck dienen oder weil die Organisation bzw. ihre Vertreter*innen moralisch agieren (so Courpasson/Dany 2003). Doch kann das sein? Das würde bedeuten, dass Organisationen bzw. ihre Vertreter Moral als Instrument zur Überwindung oder wenigstens Reduzierung des Transformationsproblems einsetzen könnten.

Die Vortragenden zwischen zwei Metaplanern: Bennet van Well, Prof. Günther Ortmann, Prof. Thomas Klatetzki, Sebastian Barnutz (v.l.n.r.)

Grob gesprochen lässt sich Moral als der Sinn für die Belange des/der Anderen und für das Gemeinwohl auffassen. Es geht um die Antwort auf den Anspruch des/der Anderen, inkl. der Rücksicht und Würdigung ihres Sinnes für Moral. Auf den Punkt gebrachtwird das durch die unscheinbare Wendung „Bitte nach Ihnen!“ Doch worauf beruht der Anspruch? Wenn Organisationen oder Führungskräfte Moral als Instrument einsetzen, widerspricht das dem Grundgedanken moralischen Handelns. Man handelt moralisch, weil der/die Andere einen Anspruch darauf hat, nicht um im Gegenzug etwas dafür zu gewinnen. Moral dreht sich in diesem Sinne nicht um Berechnung und Tausch, sondern um eine Gabe.

Wenn Moral als Instrument eingesetzt wird, also mit der impliziten oder expliziten Forderung nach mehr Einsatz, entsteht ein Tauschverhältnis. Zum Wesen des Tauschs gehört aber, dass die eine Leistung um der Gegenleistung willen erfolgt. Wenn Vorgesetzte aber nur im Dienste eines solchen „Um-zu“, nur aus Berechnung „anständig“ handeln, werden auch die Beschäftigten nur soweit gehen, wie die Moral der Vorgesetzten. Das jedenfalls dann, wenn die Beschäftigten reflektieren, dass die Organisation (oder die Chefin) aus Kalkül handeln. Wer als Chef Moral nur instrumentell einsetzt, muss damit rechnen, dass die Organisationsmitglieder sich ihrerseits nur instrumentell und berechnend verhalten. In einem solche Setting setzt sich das Tauschkalkül durch, weil die Führung mit entsprechendem Beispiel voran geht. Eine „Ethik der Gabe“ verlangt stattdessen nach Erwiderung jenseits der Kalkulation.

Beschäftigte setzen sich aber regelhaft über das bezahlte Maß hinaus ein. Sie orientieren sich eben nicht nur an der Eigen- oder Bereichslogik, sondern oft genug auch am organisationalen Gemeinwohl – oder an dem, was sie dafür halten. Deshalb können und sollten die Organisation bzw. die Verantwortlichen auf moralisches Handeln nicht verzichten. Sie können und sollten sehr wohl auf die moralischen Commitments der Akteure und auf ihre Bereitschaft setzen, Gaben zu erwidern. Sie sollten nicht Organisationsmitglieder auf das Niveau von (Eigen-) Nutzenmaximierern reduzieren und ihnen den Sinn für das moralisch Richtige absprechen. Beschäftigte handeln allerdings moralisch in der Hoffnung, dass auch andere moralisch handeln. Organisationen verschwenden Ressourcen, wenn sie auf moralisches Handeln verzichten. Gleichwohl gehört es zum Wesen der Moral, dass sie sich im Sinne einer generalisierten Reziprozitätsnorm nur dann auszahlen kann, wenn die Gegenleistung nicht kalkuliert wird. Das bedeutet: Moral als Ressource ist ein paradoxes Potential. Sie zu instrumentalisieren, verdirbt sie. Sie nicht anzuerkennen, liefe auf eine Missachtung der Organisationsmitglieder hinaus, denen dann ja nur Eigennutz zugetraut würde. Und das Potential nicht auszuschöpfen, wäre – Verschwendung.

 

 

Literatur

Banard, Chester (1938): The Functions of the Executive. Cambridge, Mas.
Courpasson, David/Dany, Francoise (2003): Indifference or Obedience? Business Firms as Democratic Hybrids. Business Firms as Democratic Hybrids. In: Organization Studies 24 (8), S. 1231-1260
Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin

 

AUTOREN


Prof. Günther Ortmann

ist heute  Professor für Führung am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung der Universität Witten/Herdecke.  Zuvor war er von 1997 bis zu seiner Pensionierung 2010 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre  an der Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg.

Bennet van Well

ist Partner bei Metaplan.

 

 

 

Ebenfalls im Anschluss an das Organisationswissenschaftliche Seminar ist ein zweiter Text entstanden: Prof. Thomas Klatetzki hat sich mit uns darüber auseinandergesetzt, wie Anerkennung für eine Person und ihre Leistungen in unmittelbaren Interaktionen entsteht. Dabei spielen Mechanismen von Scham und Stolz eine entscheidende Rolle. Diese werden mit organisationalen Narrativen und Rechenschaftslegungen verbunden. Scham und Stolz sind Kategorien, die über das hinaus gehen, was Metaplaner*innen üblicherweise thematisieren. Dennoch zeigt der Beitrag von Prof. Klatetzki und Bennet van Well Ansatzpunkte für die organisationale Praxis.
Dieser Beitrag ist ebenfalls in diesem Blog erschienen: Ortmann/van Well: Moral als Ressource.

5 Gedanken zu “Moral als Ressource

  1. Angelika Weil   24. March 2020 at 15:20 - Reply

    Ein sehr spannender Artikel. Mich hat etwas gewundert, dass hier der Begriff der “Moral” und nicht der der “Sinnstiftung” gewählt wurde. Vielleicht kann dies ja noch kommentierend aufgegriffen und beleuchtet werden.
    In jedem Fall danke für den inspirierenden Impuls!


    1. Bennet van Well   4. May 2020 at 15:45 - Reply

      Ja, den Aspekt der Sinnstiftung hätte man auch aufgreifen können bzw. liegt es nahe. Wir haben ihn in der Auseinandersetzung mit Courpasson/Dany gewählt, die Moral als instrumentelle Ressource thematisieren. Dem haben wir hier etwas entgegen gestellt.


  2. Jan   24. March 2020 at 22:57 - Reply

    Gefällt mir gut. Am besten finde ich den letzten Absatz!


    1. Bennet van Well   4. May 2020 at 15:47 - Reply

      Danke für Dein Lob. Der letzte Absatz spitzt den Gedanken des Beitrags nochmals zu.


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