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Beherzt ins Ungewisse

Wie sich in ungewissen Zeiten Gewissheiten schaffen lassen – und warum es für Entrepreneurinnen mitunter rationaler ist, ins Ungewisse hinein zu experimentieren als zu planen und abzuwarten.
Ein Dialog zwischen Michael Faschingbauer (MF) und Thomas Schnelle (TS) über Effectuation und die Kunst, auch im Ungewissen voranzukommen.

 

TS: Herr Faschingbauer, Effectuation ist heute in vieler Munde. Wenige aber wissen, was genau sich dahinter verbirgt. Wie erklären Sie das Konzept?

MF: Effectuation ist ein wissenschaftlicher Begriff, den die Entrepreneurshipforscherin Saras Sarasvathy Anfang 2000 geprägt hat. Dahinter stecken heute fast zwei Dekaden empirischer Forschung zur Frage, was Entrepreneure lernen, die über lange Zeit aus dem Ungewissen heraus immer wieder Neues in die Welt gebracht haben. Es geht also um Expertise für Umstände, unter denen weder Planung noch Vorhersage funktionieren. Ungewissheit müssen wir uns ähnlich vorstellen wie das Alice’sche Wunderland aus Lewis Carrolls Buch: eine Umgebung, in der die Akteurin die Spielregeln nicht kennt, in der sich diese Spielregeln möglicherweise ständig verändern und für das die Akteurin keine gültige Landkarte besitzt. Was zum Beispiel daran liegen kann, dass dieses Land in diesem Moment überhaupt erst entsteht …

TS: … mit anderen Worten: ganz ähnliche Bedingungen wie jene, unter denen sich Organisationen wie auch Entscheider häufig in neuen, sich gerade entwickelnden Märkten bewegen.

MF: So ist es. In einer solchen Konstellation macht es auch wenig Sinn, an jeder Weggabelung stehen zu bleiben und sich zu überlegen, wo man hinwill. Schließlich gibt es keine vernünftigen Karten, anhand derer man eine solche Entscheidung sinnvoll treffen könnte. Effectuation gibt Antworten auf die Frage, wie man sich in einer solchen Situation verhalten kann. Und dazu gehört, sich zu fragen, welche Mittel, welches Netzwerk, welche allerersten Erkenntnisse über die Umgebung einem zur Verfügung stehen. Mit alldem kann man dann erste Schritte wagen und sich vortasten.

TS: In unserer Beratungspraxis begegnen wir häufig einem der Ungewissheit verwandten Phänomen: Vielen Akteuren ist gar nicht bewusst, dass sie es mit Ungewissheit zu tun haben. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Einzelne oder Organisationen zu wissen glauben, wo es langgeht – indes aber verwundert feststellen müssen, dass ihre Modelle nicht wie erwartet funktionieren. Wenn sie also, um in Ihrem Bild zu bleiben, bemerken, dass sie keine oder die falschen Landkarten eingepackt haben und sich neue Orientierung suchen müssen. In einer solchen Situation ist ein schrittweises Vortasten häufig die sinnvollste Option, auch wenn wir dieses Vorgehen nicht Effectuation nennen.
Zu den beschriebenen Irrtümern kommt es häufig, wenn sich Akteure aus sich heraus ausmalen, was Lieferanten, Kunden oder andere Stakeholder von einem erwarten würden. Und da liegen viele einfach falsch. Um aber diese Bedürfnisse oder Wünsche zu eruieren, gibt es keinen Masterplan. Sie sind etwas, das man nur Schritt für Schritt herausfinden kann.

MF: Richtig. Und wenn man sich als Unternehmen in einer sich stark verändernden Umwelt zurechtfinden will, bietet es sich an, dieses „Herausfinden“ mit den aktuellen, bereits bestehenden Kunden zu beginnen. Denen könnte man Angebote machen, etwa in der Art: Wie beurteilt ihr den Schritt, den wir als nächstes vorhaben? Was könntet ihr möglicherweise dazu beitragen? So sammelt man früh erste Commitments und hangelt sich an ihnen entlang.

TS: Wobei Effectuation natürlich überall dort schlecht funktioniert, wo es um große Investitionen in Maschinen, Werkzeuge oder Großbauten geht. Beton schafft Fakten, so heißt es. Wenn man aber erst einmal ein paar Millionen investiert hat, lässt sich schlecht sagen: Das war nix, jetzt probieren wir halt etwas Anderes.

MF: Eine Brücke bauen oder eine große Fabrik irgendwo hinstellen – das sind in der Tat Fälle, wo kleine Schritte kaum vorstellbar sind. Andererseits: Für ein erfolgreiches Großunternehmen, das in großen Dimensionen agiert, kann auch eine Fabrik, die nicht funktioniert, ein verkraftbarer Verlust sein. Effectuation heißt, Schritte zu wagen, deren Scheitern verkraftbar ist. Und diese Einschätzung fällt für einen Einzelunternehmer naturgemäß ganz anders aus als für ein Start-up oder einen Großkonzern.

TS: Ein wichtiger Aspekt scheint mir die Vermittlung des Sichvortastens zu sein, also: Wie vermittle ich Aktionären, Mitarbeiterinnen und anderen Stakeholdern den Umstand der Nichtplanbarkeit? Wie schaffe ich Akzeptanz und Verständnis für ein Vorhaben, das sich ins Ungewisse und damit – zumindest scheinbar – Riskante bewegt?

MF: Wenn Sie sich bei Ihren Klienten umschauen: Wie ausgeprägt schätzen Sie denn die Bereitschaft zu Experimenten ein?

TS: Wenn man bestehende, funktionierende Strukturen aufgeben muss und nicht weiß, was man sich dafür im Neuen einhandelt, ist die Bereitschaft naturgemäß eher gering. Es gibt ja für viele in der Organisation auch gute Gründe, zögerlich zu sein. Denn wenn das Neue, Experimentelle erfolgreich sein sollte, würde es einen Sog entwickeln, der die Machtverhältnisse in der Organisation verschieben würde. Alle wissen, wenn es gelingt, etabliert es sich – manche werden gewinnen und andere verlieren. Und weil man diese Gefahr schon zehn Meilen gegen den Wind riecht, entbrennt der Machtkampf schon, bevor man mit dem Sichvortasten beginnen kann. Das macht Organisationen sehr träge.

MF: Daher braucht man, wenn man die Experimentierfreude steigern will, in Organisationen Räume, die eher wie ein freier Markt denn streng nach Hierarchie funktionieren. Die Frage ist doch: Muss ich, wenn ich in meiner Organisation etwas ausprobieren will, erst einmal an hierarchischen Knotenpunkten vorbei? Oder gibt es zahlreiche potentielle Player im Unternehmen, die ich für mein Projekt ins Boot holen könnte?

TS: Mutterorganisation schützen sich meist vor den neuen Impulsen, die da entstehen beziehungsweise zu entstehen drohen.

MF: Nun, es gibt durchaus einige Beispiele von Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auffordern, sich für ihre Ideen Verbündete zu suchen. Eines ist Gore Associates, der Hersteller von Materialien wie Gore-Tex.

TS: Einverstanden. Und in vielen Industrien wird das Ausprobieren dank 3D‑Druck viel schneller und deutlich günstiger. Also: Die Vorzeichen für ein experimentelles Vortasten sind gar nicht so schlecht.

 

 

Autoren


Michael Faschingbauer

ist Partner von Effectuation Intelligence, Senior Berater bei ICG Integrated Consulting Group und Autor von „Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln“. Er betreibt die deutschsprachige Webplattform Effectuation Forschung & Praxis (www.effectuation.at |.ch|.de), die auch einen Überblick über Seminare und Ausbildungen zum Thema gibt.

Thomas Schnelle

ist Partner bei Metaplan.

 

 

Effectuation ist ein von Saras Sarasvathy geprägter Handlungsansatz für Umstände, unter denen weder Planung noch Vorhersage funktionieren.

Die wichtigsten Prinzipien sind:
– Mittelorientierung (bei vorhandenen Mitteln beginnen)
– leistbarer Verlust (den Einsatz am verkraftbaren Verlust orientieren, nicht am erwarteten Ertrag)
– Umstände und Zufälle (Unvorhergesehenes als Möglichkeiten verstehen)
– Vereinbarungen und Partnerschaften (mit denen kooperieren, die früh Commitments eingehen).

 

Wir danken dem Künstler Armin Chodzinski, für den Beitrag eine seiner Arbeiten verwenden zu dürfen.

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