Hier können Sie neue Beiträge via E-Mail abonnieren:

Sie werden zukünftig per E-Mail benachrichtigt, wenn wir einen neuen Beitrag veröffentlichen.

Die neue Suche nach Sinn

Es liegt im Trend, Unternehmen in „purpose-driven organizations“ zu verwandeln. Das soll Mitarbeiter*innen motivieren und vor allem orientieren. Doch wer sein Handeln einem Zweck unterordnet, wird unflexibel.

Im Management gibt es den Traum von Organisationen als Sinn stiftende Orte, an denen sich Menschen als Menschen begegnen und ihr Potenzial entfalten. Während solche Träume lange Zeit ein Vorrecht selbstverwalteter Betriebe, politischer Basisinitiativen und utopischer Lebensgemeinschaften gewesen waren, sind sie inzwischen im Mainstream des Managements angekommen. Das Schlagwort dafür ist das der „purpose-driven organization“.

Der „purpose“ soll dabei „Treiber“, „Richtungsgeber“ und „Orientierungshilfe“ für die Organisation sein. Die Vorstellung ist, dass das Streben nach einem „higher purpose“ eine Orientierung stiftende Überzeugung bei den Mitarbeitern initiieren könne. Auf den ersten Blick scheint die Vorstellung von der „Sinnhaftigkeit“ einer Arbeitstätigkeit erst einmal plausibel. Unternehmen würden schließlich Irritationen auslösen, wenn sie Profitmaximierung als einzigen Organisationszweck proklamierten.

Auf den zweiten Blick kommen Zweifel auf, ob sich alle Prozesse in einer Organisation an einem „Oberzweck“ ausrichten lassen. Verliert eine Organisation nicht an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, wenn sich alle auf einen einzigen Sinn ihrer Tätigkeit einigen?

Das Problem mit der Suche nach dem „purpose“

Die Popularität der Orientierung an einem „purpose“ hängt maßgeblich damit zusammen, dass sich die langanhaltende Suche von Organisationen nach „ihrer Mission“ erschöpft hat. Es braucht scheinbar einen neuen Begriff, um den Prozess der Sinnsuche zu reaktivieren. Aber wie schon bei Leitbildprozessen herrscht auch hier die Vorstellung vor, dass der „purpose“ als Anleitung für konkrete Handlungen dienen kann. Die Bestimmung genauer sinnhafter Zwecke bringt jedoch ein grundlegendes Problem mit sich: Sie begrenzen durch ihre präzise Operationalisierung den Spielraum für Veränderungen und blockieren alles, was nicht zum „purpose“ passt. Im Umkehrschluss gilt, dass Organisationen unter bestimmten Bedingungen gerade ohne einen eng gesetzten Zweck besonders erfolgreich sein können. Unter turbulenten Umweltbedingungen kann es, so schon die Überlegung der Organisationswissenschaftler Richard M. Cyert und James G. March, eine sinnvolle Taktik sein, auf aufwendige Prozesse für den Aufbau von ausgefeilten Zweck-Mittel-Ketten zu verzichten, weil man auf Umweltveränderungen besonders gut reagieren kann.

Verliert eine Organisation nicht an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, wenn sich alle auf einen einzigen Sinn ihrer Tätigkeit einigen?

Um dem entgegenzuwirken, wird häufig vorgeschlagen, dass sich Organisationen einen permanenten Prozess der Anpassung des „purpose“ leisten sollten, um die Zwecke immer wieder infrage zu stellen und bei Bedarf in Zwischenbilanz-Workshops neu zu definieren. Diese Review-Prozesse sind sicherlich ein neuer lukrativer Markt für Berater*innen, aber keine Lösung für die Schwierigkeiten mit einer genauen „Zweckorientierung“. „Ständige Zweckanpassung“ klingt vielleicht attraktiv, untergräbt aber das Grundprinzip eines Zwecks, beständig zu sein. Ein „purpose“, der permanent verändert wird, leitet nicht mehr an, weil er keine Richtung mehr vorgibt. Einen leichten Ausweg aus diesem Dilemma gibt es für Organisationen nicht: Einerseits benötigt eine Organisation eine ausreichend enge Orientierung an einem Zweck, um die Mitarbeiter für ein Projekt zu begeistern und die Marschrichtung vorzugeben. Andererseits schränkt die genaue Zweckbestimmung den Handlungsspielraum ein. Man ist auf plötzlich veränderte Anforderungen nicht eingestellt – und genau diese Blockade wollten Organisationen, die sich dem permanenten Wandel verschreiben, ja ursprünglich verhindern.

Das Problem mit der Bestimmung des „purpose“

Die Vorstellung hinter dem Konzept der „purpose-driven organization“ ist, dass alle sich mit dem „purpose“ identifizieren sollten. Geld allein, so die Vorstellung, motiviere nicht, sondern nur die Identifikation mit dem Zweck der Organisation. Diese Idee ist nicht neu. Schon kurz vor dem Zweiten Weltkrieg stellte der Vizepräsident der amerikanischen Telefongesellschaft AT&T und Managementvordenker Chester I. Barnard fest, dass es nicht ausreiche, Mitarbeiter*innen durch einen hohen Lohn, außergewöhnliche Aufstiegschancen oder Statussymbole an die Organisation zu binden. Vielmehr komme es darauf an, die Bedürfnisse der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie ihre eigenen Interessen freiwillig mit denen der Organisation in Übereinstimmung bringen. Der seitdem in immer neuen Variationen wiederholte Grundgedanke ist, dass Mitarbeiter ihre Arbeit besser erledigen, wenn der Arbeitsprozess durch daran ausgerichtete Eigeninteressen „stabilisiert“ wird.

Auf den ersten Blick bietet dies auch für Vorgesetzte Vorteile. Die Vorgesetzten profitieren davon, wenn ein attraktiver „purpose“ die monetäre Entlohnung ergänzt, weil er eine stabilere Grundlage bietet als das reine Tauschprinzip von Arbeitskraft gegen Geld. Auf den zweiten Blick kann die Zweckidentifikation der Untergebenen jedoch auch zum Problem werden. Eine Organisation verliert, so der Gedanke des Systemtheoretikers Niklas Luhmann, an Elastizität, wenn sich die Mitarbeiter*innen mit einem Zweck allzu stark identifizieren. Der Grund: Für Mitarbeiter*innen ist es schwer einzusehen, weswegen sie Veränderungen akzeptieren sollten, die nicht ihren Vorstellungen des Zwecks entsprechen. Wer seine Motivation maßgeblich daraus zieht, ein ganz bestimmtes, eng mit dem „purpose“ des Unternehmens verbundenes Produkt zu vermarkten, wird nur schwerlich für andere Produkte zu begeistern sein. Immer dann, wenn die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Zweck besonders ausgeprägt ist, wird der Wandel besonders schwierig.

Es ist eine spezifische Stärke von Organisationen, das Problem der Motivation von Entscheidungsproblemen loszulösen. Es ist sinnvoll, Mitarbeiter dafür zu bezahlen, sich gegenüber dem Zweck der Entscheidung uninteressiert zu verhalten. Dies ermöglicht es Führungskräften, sich alleine darauf zu konzentrieren, ob die angedachte Maßnahme zu einer Situation passt, ohne sich über die Folgsamkeit der Mitarbeiter den Kopf zu zerbrechen. Organisationen können flexibler handeln, wenn die Frage der Mitarbeitermotivation von anderen Organisationsproblemen losgelöst wird.

Das Dilemma für Manager*innen besteht darin, dass sie ihre Belegschaft nicht mehr einzig und allein über Geld und Druck motivieren wollen, weil sie auf ihre aktive Mitwirkung angewiesen sind; gleichzeitig schränkt jedoch die Identifikation der Mitarbeiter die Wandlungsfähigkeit der Organisation ein. Gerade das, was eine starke Identifikation auslöst, verwehrt sich besonders gegen Wandel und kann nur unter Inkaufnahme starker Demotivation verändert werden. Es ist die Stärke und gleichzeitig die Schwäche der Identifikation, dass man das, womit sich die Mitarbeiter*innen identifizieren, nur unter hohen Verlusten ändern kann.

 

 

Autor


Stefan Kühl

ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Organisationsberater für Unternehmen, Verwaltungen und Ministerien.

 

Wir danken Manja Hellpap für die Genehmigung, eine ihrer Arbeiten für diesen Beitrag zu verwenden:  Sie nutzt historische Konstruktionsskizzen mechanischer Bewegungsabläufe, um konkret vor Augen zu führen, welche Prozesse oder Strukturen in der Organisation an welcher Stelle wirken und wo Hebel zur Veränderung ansetzen sollten.

 

2 Gedanken zu “Die neue Suche nach Sinn

  1. Michael Bünger   18. February 2020 at 10:21 - Reply

    Ein verständlicher Denkansatz, doch wie sieht die Lösung aus? Eine Organisation, welcher nach Identifikation ihrer Mitarbeiter über den Sinn&Zweck strebt kann dieses nicht ungeachtet betriebswirtschaftlicher Grundsätze tun. Die Fortführung der Unternehmung und das Erwirtschaften von Gewinn stehen über dem Sinn&Zweck. Dieses sollte nicht als nebensächlich betrachtet, verschwiegen oder gar negiert werden. Jedes Organisationsmitglied sollte sich dessen bewusst sein und des liegt in der Verantwortung der Führung ungeachtet der Organisationsform. Auch ein e.V. kann nicht die Wirtschaftlichkeit vernachlässigen und über seine Verhältnisse sich nur nach dem Sinn&Zweck orientieren bzw. diesen zu verfolgen und danach zu handeln auch wenn es diesen Organisationsformen leichter fällt sich entsprechend auszurichten, gibt es ja keine ausgesprochene Entlohnungserwartung der Mitglieder. Die Kunst liegt meines Erachtens darin die richtige Balance zwischen Sinn&Zweck-orientierter Ausrichtung und betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit zu finden. Die Stärkung der Motivation alleine durch den Purpose führt zu einem hohen Anspruch an das Veränderungsmanagement in Zeiten in denen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen gefragt sind. Backen wir doch ruhig etwas kleinere Brötchen und schaffen einen projektcharakteristischen Sinn&Zweck. Eine zeitlich begrenzte, auf ein Ziel ausgerichtete, in eine Organisation eingebette Gruppe, welche ihren Sinn&Zweck eigenverantwortlich, angelehnt an der Organisationsvision und -mission, diskutiert und definiert. Im Laufe der Zeit und der Iterationen entsteht eine Routine in der Wiederausrichtung der Mitglieder. Der Gedanke des Sinn&Zweck-verlustes verliert sich. Die Identifikation mit der eigentlichen übergeordneten Organisation wird darüber hinaus gestärkt. Ein weiterer Fokus sollte dann auf die Identifikation mit dem Team und der eindeutigen Definition des persönlichen Beitrags zum Erfolg gelegt werden. Und diesem muss auch wertschätzende Anerkennung folgen.
    Fazit: Der Sinn&Zweck darf nicht die einzige Säule zur Stärkung der Identifikation des Organisationsmitgliedes sein. Transparente Darstellung der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen, zeitlich begrenzte Orientierungen, Schaffung eines Wir-Denkens im Team mit klaren Rollendefinitionen und Ermittlung des persönlichen Beitrags tragen dazu bei langfristig Identifikation und dadurch Motivation zu stärken ohne Flexibilität einzubüßen.


  2. Michael Bünger   18. February 2020 at 10:33 - Reply

    Ein verständlicher Denkansatz, doch wie sieht die Lösung aus? Eine Organisation, welche nach Identifikation ihrer Mitarbeiter über den Sinn&Zweck strebt kann dieses nicht ungeachtet betriebswirtschaftlicher Grundsätze tun. Die Fortführung der Unternehmung und das Erwirtschaften von Gewinn stehen über dem Sinn&Zweck. Dieses sollte nicht als nebensächlich betrachtet, verschwiegen oder gar negiert werden. Jedes Organisationsmitglied sollte sich dessen bewusst sein und das liegt in der Verantwortung der Führung ungeachtet der Organisationsform. Auch ein e.V. kann nicht die Wirtschaftlichkeit vernachlässigen und über seine Verhältnisse sich nur nach dem Sinn&Zweck orientieren bzw. diesen verfolgen und danach zu handeln, auch wenn es diesen Organisationsformen leichter fällt sich entsprechend auszurichten denn es gibt ja keine ausgesprochene Entlohnungserwartung der Mitglieder. Die Kunst liegt meines Erachtens darin die richtige Balance zwischen Sinn&Zweck-orientierter Ausrichtung und betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit zu finden. Die Stärkung der Motivation alleine durch den Purpose führt zu einem hohen Anspruch an das Veränderungsmanagement in Zeiten in denen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen gefragt sind. Backen wir doch ruhig etwas kleinere Brötchen und schaffen einen projektcharakteristischen Sinn&Zweck. Eine zeitlich begrenzte, auf ein Ziel ausgerichtete, in eine Organisation eingebette Gruppe, welche ihren Sinn&Zweck eigenverantwortlich, angelehnt an der Organisationsvision und -mission, diskutiert und definiert. Im Laufe der Zeit und der Iterationen entsteht eine Routine in der Wiederausrichtung der Mitglieder. Der Gedanke des Sinn&Zweck-verlustes verliert sich. Die Identifikation mit der eigentlichen übergeordneten Organisation wird darüber hinaus gestärkt. Ein weiterer Fokus sollte dann auf die Identifikation mit dem Team und der eindeutigen Definition des persönlichen Beitrags zum Erfolg gelegt werden. Und diesem muss auch wertschätzende Anerkennung folgen.
    Fazit: Der Sinn&Zweck darf nicht die einzige Säule zur Stärkung der Identifikation des Organisationsmitgliedes sein. Transparente Darstellung der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen, zeitlich begrenzte Orientierungen, Schaffung eines Wir-Denkens im Team mit klaren Rollendefinitionen und Ermittlung des persönlichen Beitrags tragen dazu bei langfristig Identifikation und dadurch Motivation zu stärken ohne Flexibilität einzubüßen.


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *