Hier können Sie neue Beiträge via E-Mail abonnieren:

Sie werden zukünftig per E-Mail benachrichtigt, wenn wir einen neuen Beitrag veröffentlichen.

Agiles Skalieren

Ansätze wie SAFe (Scaled Agile Framework) versprechen, agiles Arbeiten zwischen Teams so zu skalieren, dass die Organisation insgesamt agil wird. Was aber sollte man als organisationskluge Managerin bei der Umsetzung beachten?

Die Notwendigkeit zur Skalierung scheint klar: Nachdem einzelne agile Inseln in einer Organisation entstanden sind, gilt es, die vor- und nachgelagerten Flaschenhälse zu agilisieren. SAFe empfiehlt: agile Teams werden als „Waggons“ zu einem agilen „Zug“ verbunden, wobei alles, was im Team gut funktioniert, nun auch für den übrigen Zug gilt. Damit klar ist, wohin die Reise geht, werden zusätzlich Programm- und Portfolio-Ebenen eingeführt – quasi als Verkehrsleitzentrale. Die Skalierungsidee ist somit im Unterschied zu agilen Organisationsmodellen wie Holocracy vor allem eine Verkettungsidee, bei der in jedem Waggon Gleiches gelten soll.

These 1: Die komplexe Arbeitsteilung in SAFe setzt gleichförmiges Arbeiten zwingend voraus

SAFe ist ein komplexes Vorgehensmodell. Komplexität ist per se nicht das Problem. Schwierig wird es, wenn die Vorgaben ungleichförmig umgesetzt werden. SAFe geht von einer standardisierten Anwendung innerhalb der Teams aus, bei der synchron nach gleichen Prinzipien gearbeitet wird. Die Organisationsrealität aber zeigt, dass sich innerhalb von Teams Besonderheiten ausbilden, da auch andere Rahmenbedingungen bei der Arbeit berücksichtigt werden müssen. Je ungleichförmiger innerhalb der einzelnen Waggons gearbeitet wird, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass wieder Flaschenhälse an den Schnittstellen entstehen.

These 2: SAFe erschwert umweltflexibles Arbeiten und fördert Informalität

Bei SAFe stehen Prozesse im Vordergrund. Das führt zwangsläufig dazu, dass sich zwischen den Waggons lineare Arbeitsweisen einschleichen. Auf diese Weise entstehen Zielkonflikte zwischen schneller Anpassungsfähigkeit und Prozesstreue. Die „feste“ Verkettung von Abläufen gleicht einem Taylorismus in agilem Gewand, allerdings ohne (hierarchische) Instanzen, die durch Führungsimpulse organisationalen Abläufen eine neue Richtung geben würden oder typische organisationale Konflikte lösen. Spannungsfelder zwischen den Waggons eines Zuges lassen sich so nicht durch formale (Eskalations-)Regeln einfangen. Die Interessenwahrnehmung an gesamtorganisationalen Themen verschiebt sich in die Informalität – man klärt Dinge „unter sich“.

Es wird deutlich, dass das Prinzip „viel hilft viel“ an Grenzen stößt.

Was jetzt also tun mit der Skalierungsidee?

Es wird deutlich, dass das Prinzip „viel hilft viel“ an Grenzen stößt. Organisationen sollten sich bei der Einführung agiler Arbeitsweisen besser an ein agiles Grundprinzip halten: ausprobieren und anpassen. Dies gelingt mit Fragen darüber, welche Herausforderungen eine Organisation meistern muss – und wie hier Agilität helfen kann.

Zum Beispiel:

  • Wie können wir schneller entscheiden und die Kommunikation transparenter machen? Indem wir mehr Interaktion fördern und unterschiedliche Meeting-Strategien ausprobieren!
  • Wie können wir die Arbeit kontinuierlich verbessern? Indem wir Retrospektiven nach Projektetappen testen!
  • Wie können Aufgaben schneller abgearbeitet und Arbeitsteilung flexibler gestaltet werden? Indem wir selbstorganisiertes Arbeiten in kleinen Teams oder Sprints und Time Boxing erproben!
  • Wie können wir Kunden besser verstehen und neue Produkte schneller erproben? Indem wir mit Open-Innovation-Ansätzen, Lean-StartUp-Methoden und Rapid Prototyping experimentieren!

Kurzum: Die Gestaltung zur agilen Organisation sollte nicht zum Selbstzweck werden, der als One-size-fits-all-Blaupause inklusive umfangreicher Umbauten sowohl die Organisation als auch das laufende Geschäft stresst. Man sollte agil vorgehen, wenn man die Organisation agilisieren möchte.

 

Autor


Zeljko Branovic
ist Senior Consultant bei Metaplan, begleitet Klient*innen in digitalen Transformationsprozessen und berät zu agiler Führung, Strategie- und Organisationsentwicklung.

 

Wir danken Manja Hellpap für die Genehmigung, eine ihrer Arbeiten für diesen Beitrag zu verwenden:  Sie nutzt historische Konstruktionsskizzen mechanischer Bewegungsabläufe, um konkret vor Augen zu führen, welche Prozesse oder Strukturen in der Organisation an welcher Stelle wirken und wo Hebel zur Veränderung ansetzen sollten.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *