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„Piëch und ich haben voneinander gelernt“

Unter der Flagge der Agilität wird immer wieder über effektive Meetingstrukturen und crossfunktionale Kollaboration nachgedacht. Schon in den 70er-Jahren verhalf Metaplan Organisationen genau dazu – zum Beispiel bei Audi unter dem kürzlich verstorbenen Ferdinand Piëch. Anlass genug für Work Awesome-Gründer Lars Gaede, einmal bei Hansjörg Mauch nachzufragen: Was hat Piëch damals von ihm bei Metaplan gelernt – und andersherum?

 

Herr Mauch, Sie haben als Metaplan-Berater in verschiedenen Projekten mit Ferdinand Piëch zusammengearbeitet, als dieser Technikvorstand von Audi war. Wie kam es dazu?

Herr Piëch engagierte uns, weil es ihn störte, dass er zu viel Zeit in Sitzungen verbrachte. Seine Arbeitswoche war so strukturiert, dass es eine Sitzung gab für den Audi 80 und eine Sitzung für den Audi 100, und damit waren schon mal zwei Tage weg …

Moment! Jede Sitzung ging über einen ganzen Tag?

Ja, über sechs Stunden mindestens. Da wurde jedes einzelne Detail des Fahrzeugs besprochen und abgestimmt: von der Beschaffenheit der Außenspiegel bis zu besonderen Klimasonden, die man in Kalifornien brauchte. Nach diesen beiden Sitzungstagen verwendete er einen weiteren halben Sitzungstag für Zukunftsmodelle, und für die restliche Zeit der Woche musste Herr Piëch dann nach Wolfsburg. Er beklagte, dass ihm keine Zeit bliebe, um über Technik nachzudenken. Deshalb wollte er die Sitzungsabläufe ändern.

Und Metaplan sollte nun die starren Prozesse aufbrechen. Heute würde man sagen: agiler machen.

Richtig. Als ich zum ersten Mal in eine der Sitzungen ging, saßen da 80 Leute im Raum. Herr Piëch war die zentrale Person in der Mitte, die den Ton angab, diskutierte, kritisierte und entschied. Nach der Sitzung rief er mich in sein Arbeitszimmer und fragte: „Na, was haben Sie für einen Eindruck?“ Das war nicht ohne, ich war damals ja noch sehr jung.

Waren Sie dennoch ehrlich?

Ja. Ich sagte ihm: „Herr Piëch, wissen Sie, das war unheimlich schlecht strukturiert!“ Und so war es auch: Der eine redete so, der nächste ganz anders. Alles ging ständig durcheinander. Außerdem sagte ich ihm, dass es ein Problem sei, dass er permanent der Taktgeber sei. Da schaute er mich groß an und sagte: „Aha! Kann man das ändern?“ Und das war in gewisser Weise typisch für Piëch.

Inwiefern?

Er konnte auf der einen Seite enorm aufgeschlossen sein, nett, geradezu wienerisch-charmant! Man konnte ihm Anregungen geben, er hörte zu und nahm das an – so wie in diesem Moment. Auf der anderen Seite hatte er aber auch ein Mordsgespür für Mikropolitik. Wenn er merkte, dass sich irgendwo eine Gegenmacht aufbaute, dann haute er sofort zu und wurde richtig autoritär. Das konnte sich von einer Sekunde zur nächsten ändern, das lernte man sehr schnell, wenn man mit ihm arbeitete.

Das klingt herausfordernd. Wie ging es weiter mit den Sitzungen?

Piëch kam mit seiner Führungsmannschaft nach Quickborn, und wir erarbeiteten Lösungsideen: Er sollte nicht länger derjenige sein, der alle Fäden zusammenhalten muss. Es sollte einen Sitzungsmoderator geben und jemanden, der alles mitvisualisiert, sodass man nicht lange Zeit verschwendet für Protokolle. Und wir rieten davon ab, Folienschlachten abzuhalten wie bisher. Stattdessen sollten ab jetzt alle Sitzungsteilnehmende nur noch visualisierte Poster an Metaplanwänden präsentieren – und zwar nicht mehr als zwei. Davon war Piëch besonders begeistert.

Wir brachten 100, 120 Ingenieuren bei, wie das geht. So wurden die Sitzungen tatsächlich viel kompakter, und Herr Piëch wurde Metaplan-Fan.

Warum?

Er begriff sehr schnell, dass man durch unsere Moderationsmethode extrem gut auf den Punkt kommt. Die Visualisierung zwingt einen ja dazu. Wir brachten 100, 120 Ingenieuren bei, wie das geht. So wurden die Sitzungen tatsächlich viel kompakter, und Herr Piëch wurde Metaplan-Fan.

An welche weiteren Projekte können Sie sich erinnern?

Piëch war sehr gut darin, immer wieder genau auf die Organisation zu schauen: Übertreiben wir es nicht mit der Ausdifferenzierung und Arbeitsteilung – wo hilft das, aber wo ist das auch hinderlich? So entstand die Idee, das Berufsbild eines Entwicklungsingenieurs zu entwickeln, der in seiner Aufgabe für Konstruktion und Versuch verantwortlich ist. Damit sollte das Gegeneinander der beiden Abteilungen überwunden werden. Diesen Blick – also das Zurücknehmen von Arbeitsteilungen – habe ich dann für meine spätere Beratungspraxis übernommen und immer wieder genutzt. Ein weiterer Ansatzpunkt für Piëch war zu dieser Zeit, dass neben den funktionalen Abteilungen in der Fahrzeugentwicklung die Sicht auf das Gesamtfahrzeug zu wenig ausgebaut war.

Worum ging es da genau?

Die Entwicklung war funktional gegliedert: Es gab zahlreiche Organisationseinheiten in der Karosserieentwicklung – Vorbau, Innenausstattung, Karosserieboden, Lack, Aerodynamik und so weiter. Was es kaum gab, waren Leute, die das Gesamtfahrzeug im Kopf hatten. Und die, die es gab, hatten keine Chance gegen die spezialisierten Konstrukteure, weil diese sich immer sofort in Details flüchteten, die nur sie beherrschten. Um das zu ändern, führten wir Projektmanager ein, die über die funktionale Arbeitsteilung hinweg für eine Querkoordination sorgen sollten. Man könnte das eine Matrixstruktur nennen. Damit diese neuen Rollen ein Gewicht haben, wurde der Leiter der Projektmanager außerdem direkt dem Vorstand unterstellt.

Und war das erfolgreich?

Ja, heute ist jede Fahrzeugentwicklung der Welt so organisiert. Damals hingegen war das extrem innovativ, auch weil diese Projektmanager nicht nur Termine und Kosten verfolgen, sondern auch die Entwicklungsideen abstimmen sollten. Piëch griff ständig neue Ideen auf, und dann band er oft unterschiedliche Leute ein, auf deren Kreativität er setzte – ganz unabhängig von deren Zuständigkeiten.

Haben Sie ein Beispiel?

Er redete grundsätzlich immer gern mit allen Menschen, ohne jeden Hierarchie-Dünkel. An einem Freitagnachmittag bin ich zum Beispiel einmal mit ihm am Werkspförtner vorbeigekommen. Piëch fragte ihn, ob er nicht vielleicht ein schönes Auto fahren wolle am Wochenende. Als dieser bejahte, gab Piëch ihm direkt den Schlüssel zu einem Wagen und sagte: „Fahren Sie den mal – und am Montag kommen Sie zu mir und erzählen mir genau, wie Sie das Auto empfunden haben.“

Er hat sich Feedback geholt.

Genau! Und das über jede Konvention hinweg. So hat er übrigens auch Talente gefördert. Er hat jungen Leuten früh Verantwortung übertragen, weil er sich von ihnen mehr Ideen erhoffte. Er ignorierte dabei einfach, wo sie bis dahin in der Hierarchie standen. Das führte teilweise zu schweren Konflikten mit den Abteilungsleitern. Ich habe diesen Führungsstil dann in meiner eigenen Beratungszeit später bisweilen aufgegriffen und anderen Organisationen empfohlen: „Mensch, ihr müsst dringend früher junge Talente nach oben bringen.“ Da waren die Widerstände dann allerdings auch ganz ähnlich.

Das heißt, man kann sagen, Piëch hat nicht nur von Metaplan gelernt, sondern Sie auch viel von ihm?

Ja. Das Lernen verlief in beide Richtungen. Das ist ganz sicher richtig.

 

AUTOREN


LARS GAEDE

ist Metaplaner und Gründer der Work Awesome, einer Konferenz zur Zukunft der Arbeit.

HANSJÖRG MAUCH

ist einer der Gründer und langjähriger Partner bei Metaplan.

 

Wir danken Manja Hellpap für die Genehmigung, eine ihrer Arbeiten für diesen Beitrag zu verwenden:  Sie nutzt historische Konstruktionsskizzen mechanischer Bewegungsabläufe, um konkret vor Augen zu führen, welche Prozesse oder Strukturen in der Organisation an welcher Stelle wirken und wo Hebel zur Veränderung ansetzen sollten.

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