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Managementmoden auf der Spur

Warum es lohnt, hinter die Kulissen post­bürokratischer Initiativen zu schauen

Die Klaviatur des Organisierens kennt sie alle: die donnernden Restrukturierungen, den Kulturwandel in Pianissimo und die mannigfaltigen Zwischentöne der Mikropolitik, Strategiewechsel und Pilotprojekte. Und um noch kurz im Bild der Musikwelt zu bleiben: Bei der Frage, wie man all das konzeptualisiert, bilden sich Genres aus, die sich eher der einen oder der anderen Spielart verschreiben – entsprechende Fanclubs in den Entscheider*innenriegen der Unternehmen inklusive. In dieser Welt der Genres gibt es jedoch eines, das häufig ganz besondere Aufmerksamkeit – und zwar positive wie negative – auf sich zieht. Gemeint ist das Genre der Management­moden, die, wenn man so möchte, die Popmusik des ­Managements darstellen.

Die aktuellen Chartstürmer der Organisationskonzepte werden stets von lizensierten Berater*innen begleitet. Viele dieser One-Hit-Wonder haben jedoch eine eher geringe Halbwertszeit – nicht umsonst werden Managementmoden in Organisationen vom Shopfloor bis zur Teppichetage häufig als „die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird“, belächelt. Wer Managementmoden aber bloß als beiläufiges Radiogedudel abtut, verpasst die Chance, viel über die Organisationen zu lernen, die sich ihr verschreiben – und selbst eigene Initiativen effektiv voranzutreiben. Hinter den leicht eingängigen Melodien und üblichen Akkordfolgen verbergen sich mindestens zwei Chancen, Organisationen effektiv zu verändern. Als Indikator für reale Organisationsprobleme geben sie Gestalter*innen Hinweise darauf, wo es sich lohnt, näher hinzuschauen. Und als Projektionsfläche für eigene Initiativen dienen sie dazu, festgefahrene Organisationsteile wieder in Bewegung zu versetzen.

Indikator Managementmode

Werden Managementmoden in Organisationen aufgegriffen, sind die dahinterliegenden konkreten Nöte und Schmerzen nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich. Nicht umsonst entsteht häufig der Eindruck, dass die propagierte Neuausrichtung der Organisation lediglich Ausdruck der nach populären Trends lechzenden Chef*innenetage ist. Anstatt Moden jedoch pauschal als unbrauchbar abzutun, empfiehlt es sich, einen zweiten Blick aus der Distanz zu riskieren – und einen Eindruck davon zu bekommen, auf welche realen Bedarfe eigentlich reagiert wird. So steckt hinter dem Ruf nach Agilität häufig der Schmerz, dass beispielsweise bestehende Hierarchien Entscheidungswege verlängern oder die etablierte Produktentwicklung in zu langen Zyklen Angebote ausspuckt, die auf dem Markt für wenig Begeisterung sorgen.

Das Problem liegt dann weniger in der Diagnose als vielmehr in der Verabsolutierung der Lösung: In einigen Bereichen hakt es mit der Kundenzentrierung? Zeit für den Scrum-Rollout! Für manche Entscheidungen braucht es höhere Autonomie derjenigen, die nah an den Arbeitsprozessen sind? Holacracy für die gesamte Organisation! Hier lohnt sich ein Blick hinter den Buzzword-Dschungel, um zu verstehen, an welchen Stellen crossfunktionale Kooperation, flache Hierarchien oder agile Projektentwicklung in der Organisation für Linderung sorgen sollen. Und das heißt häufig auch, populäre Pauschallösungen kritisch darauf abzuklopfen, was sie leisten können und an welchen Stellen sie zwangsläufig limitiert bleiben.

Das Aufgreifen aktueller Schlagworte erhöht in aller Regel die Gesprächsbereitschaft.

Ein produktiver Umgang mit Managementmoden besteht darin, populäre Konzepte von ihrem ideologischen Beifang und ihrer Verabsolutierung von Organisationsprinzipien zu befreien. Stattdessen sollten die zweifelsohne vorhandenen klugen, kleinen Ideen für die eigene Organisation fruchtbar gemacht werden – und zwar in genau dem Rahmen, der für die konkreten Herausforderungen des eigenen Unternehmens sinnvoll erscheint.

Einflugschneise Managementmode

Managementmoden können in Organisationen aber noch eine weitere, strategischere Rolle übernehmen. Unternehmen stehen nicht selten vor der Frage, wie sie Verregelungen und Verkantungen in einigen Bereichen gelöst bekommen. Denn dass es zu diesen kommt, scheint fast unausweichlich. Sind Abteilungen erst einmal ausdifferenziert, wird es schwer, sie zu verkleinern oder aufzulösen – zu verfestigt sind schnell die Interessen derjenigen, die in und mit den vorhandenen Strukturen arbeiten. Zuweilen fällt es schwer, diesen Status quo zu erschüttern.

Managementmoden können hier Abhilfe schaffen. Denn bei aller Kritik an Inhalt und Form: Managementmoden besitzen zum Zeitpunkt ihrer Popularität eine hohe diskursive Legitimität. Das Aufgreifen aktueller Schlagworte erhöht in aller Regel die Gesprächsbereitschaft. Nicht umsonst begleitet Managementmoden ein Narrativ disruptiver Veränderungen. So können Moden dabei helfen, auch kontroverse Themen auf den Tisch zu bringen, die sonst mikropolitisch kaum möglich wären. Ob die Mode dabei die passenden Lösungen bereits in petto hat, ist im Prinzip zweitrangig. Viele Konzepte und Modelle sind bei näherem Hinschauen häufig sowieso nicht mehr als abstrakte Wertbekundungen, die in der konkreten Umsetzung wohl oder übel individuell ausgestaltet werden müssen. Label wie Agilität bleiben immer auch diffuse Container mit groben strategischen Visionen, die mit ganz unterschiedlichen Anwendungsfällen befüllt werden können. Gleichzeitig sollte man unbedingt dem Reiz widerstehen, im Zuge agil ausgeflaggter Radikalrestrukturierungen alle Karten auf einmal in die Luft zu werfen. Stattdessen muss auch hier genau überlegt werden, welche Regler der Organisationsgestaltung es zu bedienen gilt. Die Unschärfe des Vokabulars als Vorteil für eigene Vorhaben zu nutzen, ohne die Diffusität der Begrifflichkeiten auf das Vorhaben selbst zu übertragen, ist somit Zeichen eines organisationsklugen Umgangs mit Modethemen.

Kurzschlüsse vermeiden

Wer Managementmoden nutzen möchte, tut demnach gut daran, zwei Arten von Kurzschlüssen zu vermeiden: Der Hang zur Kompaktlösung darf nicht dazu verleiten, Konzepte nicht mehr kritisch darauf zu prüfen, welche Teile im konkreten Fall wirklich nützlich sind. Im Gegensatz dazu sollte der geringe Konkretisierungsgrad von Moden aber auch nicht dazu führen, sie als unpraktisch zu verteufeln. Vielmehr gilt es, die Abstraktheit dort zu nutzen, wo sie Anlässe bietet, die eigene Organisation in Bewegung zu versetzen.

Damit ist jedoch kein Plädoyer verbunden, das Einfordern von populären Methoden blind zu unterstützen – frei nach dem Motto: Für irgendetwas wird es schon gut sein! Vielmehr gilt es, die häufig zu enge Kopplung von Problembeschreibung und Lösungsansatz wieder zu lösen. Das heißt auf der einen Seite, die Selbstbeschreibungen der Organisation ernst zu nehmen und sie dennoch mit ausreichender Skepsis kontingent zu setzen. Was genau heißt Kundennähe? Bei welchem konkreten Schritt hakt es heute häufig? Auf der anderen Seite bedarf es dann in aller Regel einer Abkehr oder zumindest Modifikation von vorschnell als Lösung identifizierter Frameworks. Denn auch VUKA, Agilität und Disruption ändern nichts daran: Wer Organisationen verändern möchte, braucht nicht in erster Linie Rezepte, sondern ein genaues Verständnis davon, welche guten Gründe dafür heute sorgen, dass man eben nicht so arbeitet, wie man sich das wünscht.

 

Autoren


Finn-Rasmus Bull
ist Senior Consultant bei Metaplan. Daneben forscht er zu postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen.

Judith Muster
ist Partnerin bei Metaplan. Als wissenschaftliche Mitarbeiterin der Universität Potsdam erforscht sie derzeit die Einführung agiler Inseln in Großunternehmen.

 

Wir danken Manja Hellpap für die Genehmigung, eine ihrer Arbeiten für diesen Beitrag zu verwenden:  Sie nutzt historische Konstruktionsskizzen mechanischer Bewegungsabläufe, um konkret vor Augen zu führen, welche Prozesse oder Strukturen in der Organisation an welcher Stelle wirken und wo Hebel zur Veränderung ansetzen sollten.

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