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„Agilität bedeutet für uns die Flexibilisierung des Miteinanders“

Boris Lochthofen ist Direktor des MDR-Landesfunkhauses Thüringen und treibt den digitalen Wandel innerhalb der Organisation voran.

Welche Herausforderungen sich dabei stellen und worauf es ankommt, wenn man Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten will, diskutiert er hier im Interview mit Jens Kapitzky,  Leiter der Metaplan-Academy.

 

Jens Kapitzky: Herr Lochthofen, warum genau beschäftigt man sich beim MDR mit dem Thema des postbürokratischen Organisierens?

Boris Lochthofen: Der wesentliche Antrieb dafür ist der radikale Veränderungsprozess, den wir als Medieninhalte-Haus gerade durchlaufen. Wir befinden uns nicht länger in der klassischen, analogen Medienzeit, sondern auch wir sind mitten in der digitalen Transformation. Das bedeutet, wir müssen einerseits noch ein klassisch linear konsumierendes Publikum versorgen und gleichzeitig für einen immer fragmentierteren, nicht linear konsumierenden Publikumsanteil Inhalte völlig neu aufbereiten, darstellen und verteilen. Das reicht von der Webseite über Social Media und Podcasts bis zu Video-on-Demand. Die vermeintlich eine digitale Welt ist ja in Wahrheit eine digitale Vielheit. Diese Vielheit klug zu bedienen als Organisation, die jahrzehntelang ausschließlich darauf ausgerichtet war, Radio und Fernsehen, also bi-mediale Inhalte, analog zu distribuieren, ist natürlich eine große Herausforderung. Um diese zu meistern, müssen wir uns verändern.

Kapitzky: Was muss dafür konkret geschehen?

Lochthofen: Wir müssen die starke Trennung zwischen Radio und TV überwinden und gleichzeitig das Online-Angebot als einen dritten Weg integrieren. Und natürlich stehen auch wir grundsätzlich vor der Frage, wie wir die Gesamtorganisation und die darin abgebildeten Prozesse verändern müssen, um auf die dynamischen Veränderun­gen in der Nutzungswirklichkeit zukünftig noch schneller reagieren zu können.

Kapitzky: Eine Herausforderung vor der sich viele Organisationen sehen. Nach dem sogenannten Kika-Skandal wurden im MDR die Schrauben der Compliance sehr fest angezogen. Inwiefern erschwert auch das die Chancen für erfolgreiche Veränderungsprozesse?

Lochthofen: Medienhäuser, die sich über Rundfunkbeiträge finanzieren, müssen selbst ohne solche Ereignisse viel klarer über die Verwendung von Mitteln Rechenschaft ablegen als andere Organisationen. Wir haben da eine große gesellschaftliche Verantwortung zu tragen. Das ist zu akzeptieren. Um das zu tun, braucht man ein internes Regelwerk und auch ein Maß an interner Nachvollziehbarkeit und Transparenz. Das macht Veränderungen komplex, weil man diese Nachvollziehbarkeit, die Zurechenbarkeit von Prozessen und die Einbindung in bestimmte legitimatorische Strukturen immer mitdenken muss. Und all das prallt nun auf die digitale Transformation, die ja zu Recht als eine wahnsinnig einschneidende und sehr grundsätzlich verändernde Kraft beschrieben wird. Das ist für uns eine fundamentale Herausforderung. Sie müssen sehen, die Anstalten der ARD sind nach dem Zweiten Weltkrieg in der jungen Bundesrepublik gegründet worden und haben sich seitdem zwar weiterentwickelt mit dem technischen Fortschritt und den Veränderungen des Medienkonsums. Diese Veränderungen sind aber immer nur graduell gewesen im Vergleich zu dem radikalen Wandel, den wir heute erleben.

Kapitzky: Welche konkreten Gestaltungsanliegen haben sie sich vorgenommen, um diesen Wandel zu meistern? In den Entwicklungsplan der Organisation haben sie explizit hineingeschrieben, von 2018 bis 2021 solle Agilität beim MDR organisational verankert werden – wie soll das gelingen? Was genau bedeutet Agilität im MDR?

Lochthofen: Was es jedenfalls nicht bedeutet ist die simple Übernahme der entsprechenden Toolsets aus der agilen Managementphilosophie. Natürlich nutzen auch wir Kanban-Boards, es gibt auch bei uns Design Thinking Workshops, Scrum-orientierte Prozesse, iterative Produkt-Launches, et cetera. Aber wir verstehen Agilität als einen eher kulturellen Begriff. Er meint für uns die Flexibilisierung des Miteinanders. Er beschreibt auch das neue Verständnis dafür, dass wir in der gesamten Unternehmensstruktur sehr viel unmittelbarer über Veränderungen ins Gespräch kommen müssen. Agilität heißt also, kurz gesagt, dass wir neue Diskurse führen und so die notwendigen Veränderungsprozesse überhaupt erst einmal besprechbar machen.

Kapitzky: Wie verlaufen diese Diskurse?

Lochthofen: Den einen kann es nicht schnell genug gehen mit dem Wandel. Die anderen sagen: Nee, das haben wir noch nie so gemacht! Wieder andere weisen auf spezifische Probleme hin: Wir sind hier zu kompliziert, haben dort zu viele Regeln und anderswo zu wenige. Das ist nicht leicht, aber wichtig. Wir führen die Diskurse unternehmensweit und unternehmensoffen – mit einer ganzen Reihe von Feedbackschleifen. Dabei hilft es sehr, wenn man sich auch von außen einmal einen Blick holt. Das haben wir gemacht, indem wir im Rahmen des Forschungsprojekts 15 Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Haus von Judith Muster, Finn-Rasmus Bull und deren Team haben befragen lassen. Das hat uns nochmal eine neue völlig Perspektive gegeben.

Kapitzky: Welche Erkenntnisse kamen dabei heraus?

Lochthofen: Zunächst einmal ist in der Analyse sehr deutlich geworden ist, woran aus Sicht der interviewten Kolleginnen und Kollegen das flexible, bereichsübergreifende Arbeiten oft scheitert.

Kapitzky: Woran scheitert es?

Lochthofen: Das ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich in seiner ganzen Kleinteiligkeit. Oft liegt es furchtbar grau an ganz einfachen Kostenstellenzuordnungen oder an der Frage, wo für wen Budgets zur Verfügung stehen und wo für wen nicht. Es hat sich also stark gezeigt, wie sehr man an der Formalstruktur arbeiten muss, wenn man kulturell etwas verändern möchte. Es war wichtig, darauf noch einmal einen scharfen und praktischen Blick zu bekommen. Es gab aber noch einen zweiten wichtigen Punkt, den uns die Analyse im Rahmen des Forschungsprojekt aufgezeigt hat.

Kapitzky: Welcher ist das?

Lochthofen: Uns wurde sehr klar, dass wir noch sehr viel mehr investieren müssen, um in der Organisation überhaupt erst einmal einen gemeinsamen Blick dafür zu bekommen, was wir an Herausforderungen vor der Brust haben. Wir haben gelernt, dass wir dafür gerade in der zweiten und dritten Führungsebene Zielprozesse und Strategieprozesse stärker verankern müssen. Das heißt also, die Unternehmensstrategie nicht mehr als einen Top-Down-Prozess zu begreifen, sondern diesen mindestens zu koppeln mit einem Bottom-Up-Prozess – mit sehr viel breiteren Diskussionen und sehr viel mehr Partizipationsmöglichkeiten auf allen Führungsebenen. Nur so schafft man das breite Commitment, das wir brauchen, damit  Veränderungsprozesse gelingen. Das war eine klare Erkenntnis, die wir direkt übernommen haben: Wir haben dann neue Gesprächsformate geschaffen, in denen nun viel mehr Kommunikation und Austausch dazu stattfindet.

Kapitzky: Zum Beispiel?

Lochthofen: Wir haben der ganzen zweiten Führungsebene die Ziele des Jahres 2020 in einem World Café-Format präsentiert, heruntergebrochen bis auf konkret abrechenbare Details. Wir haben so zum ersten Mal ganz umfassend Anmerkungen eingesammelt, Priorisierungen, Gewichtungen, positives aber natürlich auch negatives Feedback. Und wir haben die Führungskräfte gebeten, auch aus ihren Bereichen korrespondierende Vorschläge zu machen, wo sie konkret ihre und unsere gemeinsamen Ziele sehen. Und zwar sowohl operative als auch strategische. In einem nächsten Prozessschritt haben wir diesen Input dann in die Diskussionen innerhalb der Geschäftsleitung getragen. Wir hatten also eine sehr viel intensivere und an das Operative zurückgebundene inhaltliche Auseinandersetzung zur Strategie. Das sorgt auf der Geschäftsleitungsebene für eine viel klarere und detailliertere Sicht auf das, was in den einzelnen Bereichen zur Zielerreichung in 2020 gedacht wird. Ich denke, das wird den Impact der Strategie sehr erhöhen und damit die Wahrscheinlichkeit, dass wir die gemeinsam entwickelten Ziele dann auch erreichen.

Kapitzky: Was kann man sich von ihren konkreten Lernerfahrungen im Rahmen des Forschungsprojekts abschauen, als jemand der nicht beim MDR, sondern in einer ganz anderen Organisation arbeitet? Welchen Rat würden sie ableiten?

Lochthofen: Also, was uns das Forschungsprojekt gelehrt hat: Es ist sehr sinnvoll – und es macht auch sehr viel Freude – sehr aufmerksam zu schauen, wie und mit welchen Methodensets andere in ihren Transformationsprozessen arbeiten. Man muss das natürlich jeweils kritisch prüfen, was passt zu mir und meinem Anliegen und was nicht. Unsere komplette Verwaltung jetzt plötzlich agil aufzustellen, das ist sicherlich nicht der erste Schritt. Aber man sollte keine Scheu davor haben, immer wieder offen zu sein für bestimmte Adaptionen neuer Managementmoden. Gerade, wenn es um sehr umfassende Veränderungs- und Transformationsprozesse geht, die im Top Down allein nicht bewältigbar sind, braucht man eine Offenheit, Neugier und die Lust, das mit seinem Team oder in seiner Organisation immer wieder neu anzuschauen und in alle Richtungen sehr wach zu sein – das gilt gerade in Zeiten wie heute, wo auch Sicherheiten nie so wahnsinnig sicher sind.

 


Judith Muster, Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin von Metaplan, sowie Finn-Rasmus Bull, Organisationssoziologe an der Universität Bielefeld und Senior Consultant bei Metaplan, haben im Rahmen eines umfangreichen Wissenschaftsprojekts zum Thema „Postbürokratisches Organisieren in Großorganisationen“ in Unternehmen geforscht.

In dieser Interviewreihe spricht Jens Kapitzky, Leiter der Metaplan Academy, mit den Forschungspartnern ihres Projekts über die praktischen Erfahrungen mit neuen Arbeitsmodellen.


 

 

AUTHORS


BORIS LOCHTHOFEN

ist Direktor des Landesfunkhaus Thüringen des Mitteldeutschen Rundfunks.

JENS KAPITZKY

ist Senior Consultant bei Metaplan und einer der Leiter der Metaplan Academy.

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