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„Ohne das konkrete Erleben des Neuen gibt es keine Verhaltensänderung!“

Katharina Krentz ist Senior Consultant New Work & Digital Collaboration bei Bosch und leitet die Working Out Loud-Inititiativen im Unternehmen. Die Kraft, aber auch die Grenzen der Vernetzungsmethode, diskutiert sie hier hier mit Jens Kapitzky, dem Leiter der Metaplan-Akademie. Moderiert wird das Gespräch von Lars Gaede, Journalist und Gründer von Work Awesome.

Lars Gaede: Wenn es um das Thema Post-Bürokratie geht, steht bei Bosch vor allem ein Thema im Fokus: die Methode Working Out Loud. Sie treiben die Verbreitung von Working Out Loud innerhalb des Unternehmens voran. Warum eigentlich genau?

Katharina Krentz: Wenn wir in Zeiten der Transformation erfolgreich sein wollen, müssen wir unsere Mitarbeiter und ihr Wissen sehr viel besser vernetzen als bisher. Working Out Loud hilft dabei, zu der neuen Haltung zu kommen, die wir dafür brauchen. Es geht darum, offen dafür zu sein, in einem Netzwerk zusammenzuarbeiten, Wissen zu teilen, anderen zu helfen und gemeinsam Dinge voranzutreiben.

Gaede: Wie genau funktioniert die Methode?

Krentz: Die Grundidee ist: Fünf möglichst unterschiedliche Menschen treffen sich über zwölf Wochen hinweg eine Stunde pro Woche und arbeiten an einem jeweils selbst gewählten individuellen Lernziel. Dieses Ziel kann etwas Berufliches, aber auch etwas Privates sein, Hauptsache ein Netzwerk an Menschen kann helfen, das Ziel zu erreichen. Mit Hilfe des Circle-Guides – das ist eine Art Handbuch mit Übungen und Aufgaben – lernt man im Austausch mit der Gruppe und dem entstehenden Netzwerk neue Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten helfen einem dabei, dem eigenen Ziel Schritt für Schritt näher zu kommen.

Gaede: Was sind das für Fähigkeiten?

Man lernt zum Beispiel, passend zu dem selbst gewählten Lernziel die richtigen Experten zu finden, mit diesen Kontakt aufzunehmen und Beziehungen zu bilden, die so stark sind, dass daraus ein nachhaltiges Netzwerk entsteht, mit dem man zusammen diskutiert, Wissen und Erfahrungen austauscht und sich gegenseitig unterstützt.

Gaede: Wie und in welchem Umfang wird Working Out Loud bei Bosch umgesetzt?

Krentz: Wir haben 2015 als erstes deutsches Großunternehmen mit Working Out Loud begonnen. Seitdem gab es knapp 750 Bosch-Circles in über 50 Ländern. 97 Prozent der Circle-Teilnehmer empfehlen Working Out Loud danach ihren Kollegen weiter. 5200 Leute haben sich außerdem der Working Out Loud-Gruppe in unserem internen Social Network angeschlossen – das ist ca. ein Prozent der Gesamtbelegschaft. Das heißt nicht, dass die alle an Circles teilgenommen haben, denn viele Leute bringen schon mit, was man darin lernt – aber sie sind Teil einer wachsenden globalen Community. Das Besondere daran ist, dass die Leute, die dabei sind, das wirklich aus Überzeugung tun.

Gaede: Jens Kapitzky, sie waren an dem Forschungsprojekt aktiv beteiligt. Was waren die interessantesten Erkenntnisse?

Jens Kapitzky: Also das eine ist, dass Working Out Loud Formen, Mittel und Möglichkeiten der Zusammenarbeit ermöglicht, die von der Organisation so bisher nicht zur Verfügung gestellt werden. Das heißt, man tut da etwas jenseits der üblichen formalen Kommunikationswege und arbeitet cross-funktional an Stellen zusammen, wo die Organisation in ihrer Formalstruktur eigentlich keine cross-funktionale Zusammenarbeit vorsieht. Das scheint von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als wirksam empfunden zu werden. Sonst wären ja nicht so viele dabei und sonst gäbe es auch nicht diese hohe Empfehlungsquote am Ende der Circle-Durchläufe.

Gaede: Was genau leisten die Circles denn für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Kapitzky: Es kommen dabei viele jeweils ganz verschiedene Dinge heraus. Zentral war: Die Leute knüpfen Kontakte, die sie vorher nicht hatten und bauen so Netzwerke, auf die sie später zurückgreifen können. Das hat eine positive Verbindung zu den Karrierewegen, denn natürlich gilt auch bei Bosch: Man macht leichter Karriere, wenn man gute Beziehungen hat. Ein anderer spannender Aspekt: Wenn man die Working Out Loud-Community bei Bosch betrachtet, findet man tatsächlich viele Eigenschaften, die man sonst eher Grassroots-Bewegungen zuschreibt: Da ist jemand, der sich mit viel Überzeugungskraft für etwas stark macht und damit andere ansteckt, die wiederum andere anstecken und so weiter. Kein Vorstand und keine Abteilungsleitung hat gesagt, „so, jetzt machen wir mal Working Out Loud“, sondern diese Bewegung ist organisch gewachsen. Solche Graswurzelbewegungen haben eine große Kraft, gleichzeitig gehen sie aber auch mit besonderen Herausforderungen einher.

Gaede: Zum Beispiel?

Kapitzky: Man kann eine Graswurzelbewegungen nicht beliebig skalieren, schon gar nicht auf Anweisung. Keine Führungskraft und auch sonst niemand könnte beschließen, „wir wollen in einem Jahr zwei Prozent der Belegschaft in der Community haben und in zwei Jahren fünf“.

Gaede: Warum nicht?

Kapitzky: Weil die Mitarbeit in einer solchen Bewegung letztlich auf Eigeninitiative der Akteure zurückgeht – und auch zurückgehen muss – und nicht auf eine formale Entscheidung der Organisation. Die Teilnehmenden gehen freiwillig in die Circles. Sie tun damit etwas, dass für sie und auch für die Organisation sinnvoll ist, aber sie tun es informal, also jenseits der formal verabredeten Regeln – im Soziologen-Deutsch würde man so etwas „brauchbar illegal“ nennen. Wenn der Vorstandsvorsitzende nun anweisen würde, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Working-Out-Loud machen müssen, dann würden die Leute zwar zwangsweise Circles gründen, aber die Bewegung hätte man in ein unschönes Ende getrieben. Sobald man formal verlangt, was bisher informal aus eigenem Antrieb stattfand, verliert man genau den Charakter der Grassroots-Bewegung, der das Ganze für viele attraktiv macht.

Gaede:
Frau Krentz, teilen sie diese Einsichten?

Krentz: Ja und nein. Ich habe tatsächlich das Ziel, die Bewegung zu skalieren, sie größer werden zu lassen. Und zu der Aussage, dass sich Working Out Loud ausschließlich als ganz informale Grassroots-Bewegung gut machen lässt: Wir nutzen Working Out Loud-Varianten mittlerweile tatsächlich mit klaren Intentionen und in sehr spezifischen Kontexten – Working Out Loud für Führungskräfte, Working Out Loud als begleitetes Programm in Geschäftsbereichen als Change Management Tool, Working Out Loud offline im direkten Bereich, Working Out Loud als Teambildungsmaßnahme für virtuelle Teams. Es kommt vor, dass ein Präsident eines Geschäftsbereiches oder ein ganzer Bereichsvorstand top down kommunizieren: „Hey, wir wollen Kulturwandel, wir wollen den Fokus legen auf die Themen eins, zwei, drei im nächsten Jahr und wir setzen Working-Out-Loud jetzt dafür als Vehikel ein“.

Es wissen mittlerweile alle, dass wir zukünftig cross-funktional vernetzt über Bereichsgrenzen hinweg zusammenarbeiten müssen.

Gaede: Das heißt, die Teilnahme ist dann gar nicht mehr unbedingt freiwillig?

Krentz: Doch, freiwillig bleibt es immer noch und das muss sie tatsächlich auch, um den Charme und die Wirkung der Methode nicht zu gefährden. Aber wir haben den Programmen einen gewissen Twist gegeben, weil wir gemerkt haben: Wir müssen das tun. Es wissen mittlerweile alle, dass wir zukünftig cross-funktional vernetzt über Bereichsgrenzen hinweg zusammenarbeiten müssen. Die drängende Frage bei uns ist vielmehr: Wie kriegen wir das in den gelebten Alltag der Mitarbeiter, wenn deren Tagesgeschäft weiter immer nach demselben Raster abläuft und wir uns in der Vergangenheit ja auch genau dafür durchoptimiert haben? Machen wir das im Teamworkshop? Der lässt sich tatsächlich nicht skalieren. Oder in Webinaren? Die lassen sich skalieren, aber da komme ich nicht ins Erleben. Und ohne das konkrete Erleben des Neuen gibt es keine Verhaltensänderung. Und genau da setzen wir an mit unseren Working Out Loud-Varianten.

Gaede: Inwiefern?
Krentz: Eines der typischen Probleme unserer Working Out Loud-Teilnehmer war immer, dass sie nicht wissen, welches Ziel sie wählen sollen. Wir wurden immer wieder gefragt: Was ist ein gutes Ziel? Was funktioniert? Kann mir da jemand helfen? Wir haben also festgestellt, dass es hilft, wenn wir den Radius der möglichen Ziele ein wenig einschränken und sagen: „Hey, lass uns die nächsten zwölf Wochen mit einem bestimmten Kulturthema beschäftigen, du kannst dein Ziel völlig frei wählen, aber es sollte eben zu diesem oder jenem Fokusthema passen.“ Dann kann ich mir als Teilnehmer immer noch etwas Privates, Persönliches oder etwas Berufliches heraussuchen, die Spanne ist immer noch sehr, sehr groß. Aber man hat eine vorgegebene Richtung, das hilft vielen Teilnehmern. So können wir Working Out Loud sehr strukturiert als begleitendes Change-Managementprogramm einsetzen: Die Inhalte und Ziele der Circles bleiben individuell, aber wir können sicherstellen, dass jeder Teilnehmer einmal wirklich erlebt, wie es ist, cross-funktionaler, vernetzter, diverser zu arbeiten – und darum geht es ja.

Kapitzky: Es wäre aus Forschungssicht tatsächlich ein spannender Punkt zu sehen, was passiert in den begleiteten Formaten, wo Working Out Loud mit sehr klaren Intentionen eingesetzt wird. Also: Was sind da die Effekte im Unterschied zu den völlig freien Circles, die wir uns im Forschungsprojekt angeschaut haben? Aber davon abgesehen, gibt es zwei Dinge an Katharinas Ausführungen, die ich interessant finde. Einmal die Klarheit darüber, dass es bei Working Out Loud um die Arbeitsweisen und um einen neuen Umgang der Mitarbeiter untereinander geht – und nicht um die jeweiligen Themen und Ziele. Da erleben wir an anderen Stellen, dass viele Firmen nicht verstehen, dass sie auch dann von so etwas wie Working Out Loud profitieren können, wenn Leute in ihrer Arbeitszeit an Zielen arbeiten, die nicht zwingend an ihre sonstigen Arbeitsaufgaben gebunden sind. Zum anderen scheint Bosch heute noch ein Stück weiter zu sein, als noch zur Zeit unserer Interviews. Da gab es durchaus noch viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von großen Schwierigkeiten berichteten, wenn es darum ging, die Zeit, die man für die Circles braucht, gegenüber den Führungskräften durchzusetzen und zu verteidigen.

Krentz: Das ist leider immer noch so. Wir haben vereinzelt Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Teilnahme an Circles während der Arbeitszeit und mit privaten Zielen untersagen, da sie den Mehrwert nicht sehen. Allerdings dreht sich da langsam wirklich das das Blatt.

Gaede: Inwiefern?

Krentz: Es gibt immer mehr Mitarbeiter, die dann sagen: „Okay, dann mache ich das eben in meiner Mittagspause oder nach Feierabend.“ Viele sagen, „mein Chef lebt dann eben mit dem Risiko, dass ich mich weg entwickele“. Wir sehen auch tatsächlich erste Menschen, die durch WOL ihren Job wechseln. Das ist für mich gelebtes New Work: Herausfinden, was einem wirklich wichtig ist und sich dafür einsetzen, natürlich durch Aufzeigen des Mehrwerts. Ich sehe, dass das alte Machtgefüge zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gerade wirklich kippt.

Kapitzky: Ich bezweifle eher, dass das Kräfteverhältnis zwischen Formalstruktur und informalen Initiativen durch Working Out Loud grundsätzlich erschüttert wird. Was man sieht, ist die Kraft, die in solch einer Bewegung liegt, weil sie die Leute dazu bringt, zu sagen: „Ich will ab jetzt in anderen Strukturen arbeiten“. Gleichzeitig sieht man aber auch sehr deutlich, dass sich die Verhältnisse trotz Working Out Loud eben nicht unbedingt mitändern. Im Gegenteil. Wenn die Circle-Teilnehmer Umstände wollen, in denen so arbeiten können, wie im Circle erprobt, müssen sie unter Umständen den Arbeitsplatz wechseln, weil die Strukturen, auch nach dem x-ten Circle eben weiter die bleiben, die sie immer schon waren. Das darf man bei aller Euphorie nicht unter den Tisch fallen lassen.

Krentz: Dem würde ich teilweise widersprechen. Bei uns hat sich die Formalstruktur durchaus schon geändert durch transparente Netzwerke und Communities. Aber der Weg war und ist natürlich schwer. Wenn man Graswurzelbewegungen in der Formalstruktur verankern will, braucht man irgendwann die kräftige Unterstützung aus dem Vorstand, man braucht eine direkte Verbindung in die Trainingsorganisation, das heißt, man muss die Methode dort als Lernmodul eingliedern und buchbar machen. Und man muss versuchen, damit in allen Ausbildungsprogrammen stattzufinden: in denen für Auszubildende, für Praktikanten, für Führungskräfte, und so weiter. So schafft man ein Bewusstsein dafür, was das ist und was das bringt. Uns ist das gelungen. Bei Bosch ist Working Out Loud mittlerweile ja sogar weltweit Teil des Onboardings. Das ist formal geregelt. Trotzdem ist es richtig, dass wir auf der formalen Seite noch viel mehr nachlegen müssen.

Gaede: Warum?

Krentz: Wir werden innerhalb der Formalstruktur beurteilt und bewertet, das heißt, auch wir müssen harte KPIs abliefern. Am Schönsten wäre natürlich, wenn wir genau belegen könnten: Working Out Loud führt zu exakt x Prozent Produktivitätssteigerung eines jeden teilnehmenden Mitarbeiters, zu x mehr und besseren Ideen und beschleunigter Innovation, zu x Prozent Zeit- und Kostenersparnis. Das allerdings konnte auch das Forschungsprojekt nicht leisten.

Gaede: Vermutlich werden harte codierte Erfolgszahlen vor allem dann wichtig, wenn es einem Unternehmen einmal nicht so gut geht? Ich kann mir vorstellen, dass recht aufwändige Initiativen wie Working Out Loud gerade dann schnell angreifbar werden? 

Kapitzky: In der Tat. Da würde ein Soziologe sagen, das ist relativ erwartbar: In dem Moment, wo es eine echte Krise gibt wirtschaftlich, sind viele der sogenannten New Work-Errungenschaften vermutlich das Erste, was wieder eingeebnet wird. Das ist eine Herausforderung, vor der man überall steht.

Krentz: Man muss sich als Organisation allerdings bewusst machen, dass einen das um Jahre zurückwerfen würde. Denn wenn man solche Initiativen zurückdreht, hat das eines zur Folge: Man verliert viele gute Leute, die nicht mehr bereit sind, in die Altstruktur zurückzugehen. Krise hin oder her. Daher wäre meine Hoffnung, dass die Unternehmen mittlerweile dazugelernt haben und erkennen, dass es ein Fehler wäre, solche Initiativen einzusparen. Die Zukunft wartet nicht auf einen, bis man sich wieder gesund gespart hat. Daher sollte man sich sehr genau überlegen, ob man ausgerechnet an den Zukunftsskills den Rotstift ansetzen sollte.

 


Judith Muster, Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin von Metaplan, sowie Finn-Rasmus Bull, Organisationssoziologe an der Universität Bielefeld und Senior Consultant bei Metaplan haben im Rahmen eines umfangreichen Wissenschaftsprojekts zum Thema „Postbürokratisches Organisieren in Großorganisationen“ in Unternehmen geforscht.

In dieser Interviewreihe spricht Jens Kapitzky, Leiter der Metaplan Academy, mit den Forschungspartnern ihres Projekts über die praktischen Erfahrungen mit neuen Arbeitsmodellen.


 

AUTHORS


KATHARINA KRENTZ

ist Senior Consultant New Work & Digital Collaboration bei Bosch und leitet die Working Out Loud-Inititiativen im Unternehmen.

JENS KAPITZKY

ist Senior Consultant bei Metaplan und einer der Leiter der Metaplan Academy.

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