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„Vergesst bei den neuen Modellen die Menschen nicht!“

Martin Geisenhainer ist Learning Architect bei dem Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom. Seine gesamte Abteilung wurde für eine Zeit lang auf das Holacracy-Modell umgestellt. Was Circles, Rollen und Spannungen mit einem machen, erklärt er hier im Gespräch mit Jens Kapitzky, Leiter der Metaplan Academy.

 

Herr Geisenhainer, in Ihrer Abteilung haben Sie Ihre Arbeitsprozesse und Organisationstrukturen nach einem postbürokratischen Modell ausgerichtet. Warum eigentlich?

In unserer Learning & Development-Abteilung gab es unterschiedliche Bereiche wie Medienproduktion, Learning, Face-to-Face-Training und Wissensmanagement. Lauter Silos, die nicht miteinander gearbeitet haben. Es gab keine gemeinsamen oder übergreifenden Projekte, es fehlte komplett an Transparenz. Die Organisationsstruktur bot einfach nicht die Möglichkeit dazu. Wir wollten diese starren Silos loswerden und uns eine neue Struktur geben. So startete diese Reise. Unser Chef hat einfach losrecherchiert und ist dann bei Holacracy als möglichem Modell hängen geblieben.

Holacracy – was macht dieses Modell aus Ihrer Sicht aus?
Das ist ein sehr hierarchisches aus Kreisen – oder auch „Circles“ – bestehendes Organisationssystem. In diesem System bestimmt aber nicht das Organigramm die Hierarchie, sondern die Prozesse, die klar abgebildet sind und die streng eingehalten werden müssen. Dazu gehören sogenannte Tactical-Meetings und Governance-Meetings. Mit Tactical-Meetings steuert jeder Circle sein operatives Geschäft und mit dem Governance-Meeting steuert jeder Circle die Struktur der Organisation. Soweit die Idee.

Wie haben Sie das konkret ausgestaltet?

Alle Mitarbeiter in den Organisationseinheiten haben als Vorbereitung eine zweitägige Fortbildung gemacht. Wir haben analysiert: Welche Aufgaben haben wir eigentlich alle? Welche Rollen, welche Verantwortlichkeiten sind in der bürokratischen Organisation abgebildet, welche in der post-bürokratischen? Daraus abgeleitet haben wir uns dann eine neue holakratische Basisstruktur gegeben, die auf neu gebildeten Circles beruhte. Diese beinhalten unterschiedliche Rollen mit definierten Verantwortlichkeiten.

Wie hat das bei Ihnen genau funktioniert?

Man arbeitet rollenbasiert. Das bedeutet, man kann als Mitglied in mehreren Circles sein und man kann als Mitglied in einem oder mehreren Circles auch mehrere Rollen haben. Dann muss man eben schauen, wie man das bewältigt bekommt. Am Anfang gab es bei uns viele Jäger und Sammler: Da hatte einer dann auch mal zwölf Rollen und wenn man jedoch fragte, “Was machst du denn wirklich?”, dann stellte sich heraus, so richtig aktiv war er vielleicht doch nur in drei. Andere hatten nur eine einzige Rolle. Man lernt schnell: Wenn jemand drei Rollen hat, heißt das nicht unbedingt, dass er oder sie mehr arbeitet, als jemand mit nur einer Rolle. Die Rolle des sogenannten Lead Link sorgte bei uns dafür, dass der Kreis arbeitsfähig blieb und die Prozesse liefen – aber ohne Führungskraft zu sein im traditionellen Sinne. Am Tag der Umstellung haben die Führungskräfte tatsächlich feierlich eine neue „Verfassung“ unterzeichnet und haben damit formal ihre Macht abgegeben.

Ein symbolischer Akt – das heißt ja aber noch lange nicht, dass sie das auch tatsächlich getan haben, oder?

Rein formal hat das schon funktioniert. Denn formal hatten die ehemaligen Führungskräfte ja tatsächlich neue Rollen, die nicht mehr mit Führungsverantwortung einhergingen. Informal sah das aber natürlich oft anders aus. Da schwebten dann eben doch noch die alten Führungsrollen über allem – für beide Seiten. Die Ex-Führungskraft hat jahrelang antrainierte Reflexe, die man nicht von heute auf morgen abstellen kann. Dasselbe gilt für die ehemals Geführten, die auch im neuen System weiter gefragt haben: „Kannst du das bitte entscheiden?“, „Habe ich das so richtig gemacht?“ Sie haben quasi um Entscheidungen gebeten. Diese Umstellung ist eben ein schwieriger Prozess. Ob das gut klappt oder nicht, hängt stark von der jeweiligen Mentalität ab, von der Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen auf der einen Seite und von der Bereitschaft, wirklich die Verantwortung abzugeben auf der anderen Seite. Das mussten wir auch alles erst einmal erkennen und lernen. Wir haben ja nach dem Startschuss einfach losgelegt und uns in diese neuartigen Meetings gestürzt.

Wie funktionierten diese Meetings bei Ihnen, was machte sie besonders?

Die Regel ist: Menschen, die an Meetings teilnehmen, dürfen stets nur aus ihrer eigenen Rolle heraus sprechen. Also darf man nicht für jemand anderen irgendwelche Forderungen stellen oder Wünsche äußern. Da wird sehr rigoros darauf geachtet. Und die Meetings laufen in der Regel so ab, dass sich nur jemand meldet, der eine Spannung hat – also eine Frage stellen will, eine Information teilen oder ein Problem lösen. Dann gibt es eine Runde mit Verständnisfragen, da darf jeder genau einmal eine Frage stellen oder es wird einem zugestanden, mehr Fragen zu stellen, aber wenn der Nächste dran ist, dann kann man nicht noch mal zurück. Das ist schon mal relativ strikt. Dann gibt es eine Runde, in der derjenige, der die Spannung einbringt, diese Fragen beantwortet. Dann gibt es eine Einwand-Runde. Und diese Einwand-Runde hat zur Frage “Wird es uns zurückwerfen oder in unserer Arbeit hindern, wenn wir das so umsetzen, was in der Spannung vorgebracht wurde?”. Und auch hier darf jeder nur aus seiner Rolle argumentieren. Also: Wird mich das in meiner Rolle behindern oder zurückwerfen? Ansonsten wird alles gemacht was einer nächsten Regel folgt: Man macht alles, wenn gilt – “it‘s safe enough to try”. Heißt: Man probiert eher mal was. Denn in der nächsten Woche kann ja gleich jemand mit einer Spannung kommen und sagen “nein, das stört mich doch hier oder da” und dann kann man das in einer weiteren Iteration angehen. Ein Facilitator achtet sehr genau darauf, dass all diese Regeln eingehalten werden. Das hat den Vorteil, dass solche Meetings dann extrem straff und effizient sind.

Klingt nach einem strengen Regime.

Ja, aber man lernt das zu schätzen. Üblicherweise labert man in Meetings ja ganz gerne mal, der Erkenntnisgewinn ist aber ziemlich klein. Was uns auch gefallen hat, war, dass man eine Spannung nur einbringen darf, wenn man gleichzeitig einen konstruktiven Vorschlag vorbringt. Dieses oft stattfindende sinnlose Gemecker und Monieren funktioniert in diesem System also nicht. Das hat dazu geführt, dass die „ewigen Meckerer“ ein bisschen zurückhaltender wurden. Wir hatten aber auch an einigen Dingen zu beißen. Zum Beispiel daran, dass wir wirklich die Verantwortung für unser gesamtes Tun übernehmen mussten. Es gibt halt keinen Chef mehr, der einem sagt, wann man fertig ist und ob man es gut gemacht hat. Oder der dann sagt: „So, das machst du jetzt als Nächstes.“. Das waren wir nicht gewohnt, das war schmerzhaft für viele von uns. Ich persönlich wurde beispielsweise oft gefragt: “Kannst du mal diese Entscheidung treffen?”. Da muss man es auch erst einmal schaffen, zu sagen: „Nein. Das ist nicht meine Rolle, nicht meine Verantwortlichkeit. Triff du bitte diese Entscheidung.“ Auch das ganze Thema „Zwischenmenschliches“ haben wir komplett vernachlässigt und sind relativ schnell ins Tal der Tränen gestürzt.

Inwiefern?

Die Leute hatten keine Heimat mehr, sie hatten keine Teams mehr. Diese stark formalisierten Circles boten keinen Raum für Zusammengehörigkeitsgefühle. In dem Modell geht es eben um Rollen, nicht um den Menschen. Dabei sind wir das ja aber nun mal. Wir haben deshalb nach einem halben Jahr angefangen, neue Formate einzuführen, um diesen starr regulierten Gefäßen auch noch offene Gefäße an die Seite zu stellen – also so etwas wie Work Together, Eat Together, Share Together. Solche Formate, die informal sind und wo es mal keine strengen Regeln gibt, sind sehr wichtig für die Stimmung. Bei Holacracy steht das Individuum ja wirklich nicht im Mittelpunkt. Deshalb ist wichtig:  Egal, was man am System oder an der Organisation macht – man muss immer zusehen, dass man die Menschen noch wahrnimmt und darauf achtet, was sie brauchen. Sonst wird es gefährlich.

Bei informalen Strukturen in Organisationen geht es ja aber nicht allein um die gute Stimmung und Zusammengehörigkeitsgefühle. Organisationen brauchen funktionale Informalitäten, um überhaupt gut zu funktionieren.  
Sicher. So etwas wie den kurzen Dienstweg gibt es natürlich auch innerhalb des Holacracy-Frameworks. Vieles kann ja auch außerhalb der definierten Gefäße laufen. Ich muss zum Beispiel nicht jede Spannung zwingend in ein Tactical Meeting tragen, das kann ich auch einfach mit meinem Kollegen direkt besprechen und damit umgehe ich die formalen Regeln von Holacracy ein Stück weit. Und natürlich kann man aber auch im Rahmen der Regeln klug spielen.

Zum Beispiel?

In den Governance-Meetings, in denen man ja an der Organisation arbeitet, ist es so, dass die Spannungen, zu deren Bearbeitung man zeitlich nicht mehr kommt, herausfallen. Dann muss man sie entweder im nächsten Meeting wieder einbringen oder man reicht sie schriftlich ein über eine Softwarelösung. Auf der Software-Plattform kann dann jeder zur eingereichten Spannung sagen: einverstanden oder nicht einverstanden. Nur wenn einer nicht einverstanden ist, wird die Spannung ins nächste Governance-Meeting übertragen. Wenn nicht, gilt die eingereichte Idee einfach. Diese Frist lief fünf Tage. Wenn man schlau war, hat man das natürlich am Donnerstag eingereicht, wenn Freitag ein Feiertag war. Dann war das bis Montag durch und keiner hat es gesehen.

Die beschränkte Zeit in den Meetings und das Tricksen mit der Software sind das eine. Aber auch die formale Meetingstruktur selbst birgt ja Konfliktpotenzial. Nach meiner Erfahrung fehlen in derart verregelten Interaktionen ja die ganzen Abfederungs- und Korrekturmechanismen, die man sonst in der zwischenmenschlichen Kommunikation zur Verfügung hat.
Das darf man nicht falsch verstehen. Holacracy ist nicht konsensorientiert. Es geht nicht darum, dass sich nachher alle einig sind und schön kuscheln. Der Zwang, sich an die Regeln zu halten, nötigt einen sogar zu mehr Auseinandersetzungen – aber eben nicht auf persönlicher Ebene. Das ist der entscheidende Unterschied: Es ist nicht als persönliche Auseinandersetzung gedacht. Kann aber je nach Persönlichkeit der Menschen natürlich dennoch auch mal persönlich empfunden werden. Es gibt andererseits auch Fälle, da folgen Mitarbeiter den Regeln geradezu radikal.

Wie zeigt sich das?

Wir hatten einen Mitarbeiter, der hat es sich zu eigen gemacht, gegen absolut alles einen Einwand zu haben. Der hatte großen Spaß dabei, diese Einwände dann auch wirklich auszufechten. Es gibt für die Interaktion in den Meetings ja einen Leitfaden, wo beschrieben ist, wann man welche Fragen stellt und worauf es bei den Antworten ankommt. Für den Mitarbeiter war der Umgang damit wie ein Sport. Der hat das richtig trainiert und hat dann immer genau gewusst, welche Antwort er wann geben muss, um über die nächste Schwelle zu kommen. Das ist natürlich nicht normal – und viele fanden dieses Spiel sehr ermüdend. Aber es hat die Akzeptanz des Prozesses und der Struktur eher gestärkt, denn der Facilitator konnte eben auch mit diesen Mitteln dagegenhalten.

Letztendlich haben Sie sich dann aber doch wieder vom Holacracy-Prinzip verabschiedet – warum?

Es wurde an anderer Stelle entschieden, auf ein agiles Betriebssystem umzustellen – konkret: auf ein skalierbares Scrum-Modell namens SAFe. Wir sind derzeit sehr damit beschäftigt, das zum Leben zu erwecken. Aber wir haben auch einiges an Ideen aus der Holacracy-Zeit übernommen, insbesondere das Mindset und die Haltung. Und die Effizienz der Meetings schien uns sehr wertvoll, weswegen wir viele der Regeln auch beibehalten haben. Das hat uns doch sehr geprägt. Wir sind jetzt vielleicht nicht mehr postbürokratisch unterwegs, aber ich würde schon sagen: Wir sind immerhin postkonventionell.

 

 


Judith Muster, Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin von Metaplan, sowie Finn-Rasmus Bull, Organisationssoziologe an der Universität Bielefeld und Senior Consultant bei Metaplan haben im Rahmen eines umfangreichen Wissenschaftsprojekts zum Thema „Postbürokratisches Organisieren in Großorganisationen“ in Unternehmen geforscht. In dieser Interviewreihe sprechen Metaplaner mit ihren Forschungspartnern über deren ganz praktischen Erfahrungen mit neuen Arbeitsmodellen.


 

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