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Vom ganz normalen Wahnsinn des Organisierens.

 

Ein Bericht als Auftakt einer Reihe von Beiträgen, in denen v.a. die Praxispartner*innen ausführlich zu Wort kommen.

Welche Rolle spielen Managementmoden in Organisationen – wo nützen sie und wo eher nicht? Warum kann man Graswurzelbewegungen eigentlich nicht skalieren – und welche Folgen hat das für die Organisation, die es doch versucht? Was gerät in den Blick, wenn man Selbstorganisation von drei Seiten einer Organisation betrachtet: der Schauseite, der Formalstruktur und der Informalität? Und was kann klüger machen, wer sie kennt? Welche Interaktionsformen sind typisch für postbürokratische Modelle – und welche Nebenfolgen hat es, so Entscheidungen treffen zu wollen?

Fragen wie diese standen im Mittelpunkt des Symposiums „Postbürokratisches Organisieren“, das am 10. Mail 2019 in Quickborn  stattfand. Eingeladen hatten dazu Judith Muster, Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin von Metaplan, sowie Finn-Rasmus Bull, Organisationssoziologe an der Universität Bielefeld und Senior Consultant bei Metaplan.

Ausgangspunkt der Diskussionen einer erfreulich großen Zahl interessierter Gäste waren an diesem Tag die Ergebnisse des Forschungsprojekts „Postbürokratisches Organisieren in Großorganisationen“ das Metaplan als Praxispartner unterstützt hatte.

Ungewöhnlich für eine wissenschaftliche Veranstaltung war das Setting – und das gleich in mehrfacher Hinsicht: Zum einen war es gelungen, die Forschungspartner*innen für die Teilnahme am Symposium und damit zugleich als Referentinnen und Referenten zu gewinnen. Zum anderen sorgte man, ganz der Metaplan-Tradition verpflichtet, für ungewöhnlich intensive Diskussionen der einzelnen Beiträge in Settings, die die Mitwirkung vieler statt weniger sicherstellten.  Lars Gaede, Gründer der Work Awesome, stellte als Moderator der Veranstaltung dabei sicher, dass der Wechsel zwischen Theorie und Praxis, Klein- und Großgruppendiskussion ebenso reibungslos wie produktiv verlief.

So ergab sich eine mehrfach wiederkehrende Abfolge von drei Schritten: „Einblicke in die Praxis“ (die Forschungspartner*innen stellten ihre Arbeit und das beforschte Projekt vor) – „Einsichten aus der Forschung“ (Judith Muster und Finn-Rasmus Bull stellten in komprimierter Form zentrale Erkenntnisse und Schlussfolgerungen ihrer Forschung im Plenum vor) – „Debatte“ (in moderierten Kleingruppen wurde entlang vorbereiteter Fragen zum eben Gehörten diskutiert).

Eröffnet hatte den Tag ein Vortrag von Prof. Dr. Günther Ortmann, der den Grundton setzte: Natürlich könne man die Diskussionen um Agilität und Postbürokratie als Managementmode abtun. Es erweise sich aber als weit produktiver, Modebegriffe wie ‚Agilität‘ als leere Signifikanten zu verstehen und zu nutzen, sich also den Umstand zunutze zu machen, dass Worte mit unscharfer Bedeutung eine Chance darstellen, im Diskurs eigene Deutungen leichter durchzusetzen. Mit Blick auf Forschung wie Beratung wies Ortmann darauf hin, dass, wer alles als Mode abtut, ähnlich unproduktiv ist wie der, der sich in seiner Analyse allein auf den Hinweis beschränkt, all dies sei ja nicht neu, sondern da und dort schon in ähnlicher Weise von einigen Jahrzehnten diskutiert worden. Statt altklugem Einordnen stand also der Versuch im Vordergrund zu verstehen, welche neuen Einsichten sich aus den aktuellen Diskussionen gewinnen lassen.

„Agilität als Managementmode“

Boris Lochthofen vom Mitteldeutschen Rundfunk sprach über Bemühungen, Agilität innerhalb einer Organisation durchzusetzen, die sich in einem streng verregelten Umfeld bewegt. In der Forschungs-Diskussion wurde dann grundsätzlich deutlich: Organisationen haben die Tendenz, sich im Lauf der Zeit zu verregeln und zu verkanten, mit dem Resultat, dass mit der Zeit organisationalen Schmerzpunkte entstehen. Managementmoden wie der Agilitätsdiskurs lassen sich nutzen bei dem Versuch, diese Verkantungen aufzulösen. Erfolgreich wird dies aber nur dann sein, wenn der Diskurs über die Moden zu einer tatsächlichen Veränderung der Organisationsstrukturen führt.

„Geld oder Liebe?“

Jede*r, der schon von Working Out Loud gehört hat, hat auch von Katharina Krentz gehört. Ihr und inzwischen zahlreichen Mitstreiter*innen verdankt die Robert Bosch GmbH die Tatsache, dass sich mehr als 5.000 Mitarbeiter*innen der Gemeinschaft rund um WOL angeschlossen haben. Was als Graswurzelbewegung begann und gewachsen ist, hat heute den Rückhalt des Vorstandes und ist ausdrücklich erwünscht. Der internen Community und den WOL-Zirkeln haben sich die Mitarbeiter*innen freiwillig angeschlossen und sie haben dort überwiegend gute Erfahrungen mit crossfunktionaler Zusammenarbeit und dem Ausbau interner Netzwerke gemacht. Blickt man aus einer organisationssoziologischen Perspektive auf das Thema Graswurzelbewegung, muss man allerdings auch mit Schwierigkeiten rechnen, wenn Organisationen solche Phänomene skalieren wollen, weil sie sich der Weisungsmacht der Hierarchie entziehen. Über wieviel Einfluss man auch verfügen mag: Freiwilligkeit lässt sich nicht anweisen!

„Totgesagtes organisiert sich länger: Tücken der Selbstorganisation“

Ronny Grossjohann und Robert Harms haben die Geschichte der agilen Werkhalle bei der Siemens AG in Berlin, einem der Musterbeispiele im Diskurs über selbstorganisiertes Arbeiten, schon oft erzählt – besonders spannend wurde die Diskussion über die Folgeeffekte, die die Einführung der Selbstorganisation in diesem konkreten Fall hatte: Wo formal die Hierarchie abgeschafft war, wurde entstanden informal eine neue Arbeitsteilung, informale Hierarchien und Routinen. Und dies, so die Schlussfolgerung, ist eben keine verunglückte Organisationsdynamik, sondern folgt den Notwendigkeiten des Organisierens. Will man diese Dynamiken verstehen, analysieren und gestalten, so das Plädoyer von Judith Muster und Finn-Rasmus Bull, hilft es, die drei Seiten der Organisation zu kennen, um das ganze Bild zu bekommen: Indem man die Schauseite klug bespielt, kann man hinter der so errichteten Fassade in Ruhe seiner Arbeit nachgehen. Und wo formale Vorgaben ganz oder in Teilen fehlen, sorgt Informalität für ausgleichende Struktur – in hierarchischen Organisationen genauso wie in selbstorganisierten.

„Wildwuchs im Glashaus: Radikalumbau im Konzern“

Martin Geisenhainer beschrieb die Ein- und Wiederausführung von Holocracy als Organisationsform einer postbürokratischen Insel bei der Swisscom. Dabei lernte man, durchaus anekdotenreich, manches Wissenswertes über die Spannungen, die bei einem solchen Radikalumbau im Konzern entstehen – der Schwerpunkt der Diskussion lag dann aber auf einem Aspekt, der auch für andere postbürokratische Organisationsformen und Methoden typisch ist: die überdurchschnittlich stark formalisierten Interaktionen. Holacracy z.B. kennt vor allem zwei Meetingformate – und für beide gelten ungewöhnlich umfangreiche, rigide Vorgaben. Setzt man diese durch, verringert sich der Raum für informale Absprachen erheblich – und daraus ergeben sich Folgeeffekte: die Klärung von Spannungen wird aus den Meetings ausgelagert, es müssen weitere Meetingformate hinzuerfunden werden etc. Hier arbeiteten die Einsichten aus der Forschung – durchaus kontrovers diskutiert – den Aspekt heraus, dass die stark formalisierten Interaktionsformate eine Funktion wahrnehmen, die sonst der Hierarchie vorbehalten ist: sie ermöglichen ‚taktloses Entscheiden‘ indem z.B. nur mitdiskutieren darf, wer von einem konkreten Vorschlag betroffen ist oder für das Anmelden von Widerspruch bestimmte Vorgaben erfüllt sein müssen. Ein solches Vorgehen sorgt für rasche Entscheidungen und erweist sich insofern als durchaus produktiv – nimmt andere Funktionen, die Interaktionen wie Meetings sonst mitübernehmen, gerade nicht wahr: soziale Interaktionen werden eher minimiert, das Erzeugen und Erhalten von Kollegialität spielt eine eher nachgeordnete Rolle; der soziale Kitt unter den Akteuren muss andernorts auf andere Weise erzeugt werden.

Am Schluss des Symposiums stand dann eine Fishbowl-Diskussion mit Florian Theimer, GF bei MaibornWolff – einer Firma, die bereits auf langjährige Erfahrungen mit postbürokratischem Organisieren zurückblicken kann. In der Diskussion ging es auch um die konkreten Erfahrungen, die Theimer in den zurückliegenden 9 Jahren mit einer solchen Arbeitsweise sammeln konnte – dann aber v.a. um die spezifischen Herausforderungen, die sich in zwei Fragen zusammenfassen lassen: Wie skaliert man eine solche Organisationsform, wenn man über Jahre kontinuierlich und rasch wächst? Was tun, wenn zum ersten Mal der Erfolg in einzelnen Bereichen ausbleibt?

So standen auch am Ende eines dichten, diskurs-intensiven Tages keine abschließenden Antworten, sondern offene, spannende Fragen – und damit genau das, was gute Forschung und gelingende Praxis weiter- und zusammenbringt!

 

Autor


Jens Kapitzky

ist Senior Consultant bei Metaplan und verantwortlich für die Metaplan Academy.

 

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