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Lost in Translation oder: Die Kraft der Übersetzung

Gelungene Verständigung erkennt man am Handeln − wie man vom Denken ins Handeln kommt.

Es ist ein Grundproblem der Menschheit: Wir verstehen uns einfach nicht so einfach. Das ist evident in Filmen wie „Lost in Translation“: Bill Murray und Scarlett Johansson kennen die japanische Sprache und Kultur nicht, verstehen die Welt nicht, in der sie sich treiben lassen. Irgendetwas scheint in der Übersetzung immer hängenzubleiben. Nicht so evident, aber umso folgenreicher sind Verständigungsprobleme – mal mit, mal ohne Sprach- und Kulturbarriere – in Organisationen. Diese verlangen von ihren Mitgliedern mehr, als sich nur treiben zu lassen. Sie sollen mit anderen zusammenarbeiten und das in möglichst abgestimmter, orientierter Weise. Ein staunender Augenaufschlag reicht dann nicht mehr.

Staunen kann man eher darüber, dass es Menschen überhaupt gelingt, sich zu verständigen. Wenn eine Idee in meinem Kopf entsteht, kann ich diese in Worte fassen. Das ist ein Verständigungsangebot an mein Gegenüber. Ob und wie er meine Worte jedoch versteht, kann ich nicht wissen. Ich kann ihm ja nur vor den Kopf gucken und nicht hinein. Tut mein Gegenüber dann aber etwas, das ich mit meinen Worten erreichen wollte, gehe ich davon aus, dass die Verständigung gelungen ist. Erst das Handeln, welches der Kommunikation folgt, sagt mir letztlich, ob ich verstanden wurde.

Das ist oft ganz einfach. Bitte ich jemanden, mir die Tür zu öffnen, schließe ich von der offenen Tür auf Verständigung. Komplexer wird es, wenn die erwartete Handlung in der Zukunft liegt und nicht konkret benennbar ist: Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter auffordern, selbstständig nach Lösungen für neu gestellte Aufgaben zu suchen, werden erst am zukünftigen Handeln erkennen können, wie die Mitarbeiter diese Aufforderung verstanden haben.

Staunen kann man eher darüber, dass es Menschen überhaupt gelingt, sich zu verständigen.

In stabilen Arbeitsbeziehungen, wie sie in Organisationen vorkommen, kann man das Gelingen einer Kommunikation so lange einüben, bis es klappt. Über Erfolge und Fehler lernen wir, welche Kommunikation welche Handlung zur Folge hat. Wir konstruieren uns gemeinsam eine Wirklichkeit, in der Verständigung regelmäßig gelingt. Es entstehen Regeln, über die man gar nicht mehr reden muss (z. B. „Das Team geht mittags gemeinsam zum Essen“ oder „Es ist okay, beim Montagsmeeting ausnahmsweise entschuldigt zu fehlen“). Diese Selbstverständlichkeit ist effizient für alle Beteiligten.

Besonders schwierig werden Verständigung und gemeinsames Handeln in Organisationen immer dann,

  • wenn einer hinzukommt, der die Regeln der Gruppe (noch) nicht kennt (Assimilation),
  • wenn Gruppen mit unterschiedlichen Selbstverständlichkeiten aufeinandertreffen (Integration) oder
  • wenn eine neue Konstruktion in der Gruppe erst entstehen soll (Innovation).

Assimilation

Jeder, der einmal den Arbeitgeber gewechselt hat, kennt das aus den ersten Tagen und Wochen: In der einen Situation denkt man, „das läuft hier alles genauso“, in der nächsten, „das läuft hier alles ganz anders“. Jede Organisation hat ihre eigene Wirklichkeit, und wer sich in ihr zurechtfinden will, muss lernen, welche Regeln gelten und welches Verhalten von den Kolleg*innen als „richtig“ angesehen wird. Indem man sich anpasst und assimiliert, wird man Teil der Organisation und wirkt daran mit, sie zu erhalten.

In dieser Phase stellt man einer Neuen am besten einen Übersetzer/Mentor zur Seite: jemanden, der die Aufgabe hat, nachzufragen, das zunächst Unverständliche zu interpretieren und verständlich zu machen. Hilfreich sind auch Kategorien und Begriffe, mit denen sich Organisationen verstehen lassen und die ermöglichen, sich im eigenen Denken neu zu orientieren.

Integration

Das ist das tägliche Leben in Organisationen. Durch Arbeitsteilung entstehen unterschiedliche sozial konstruierte Wirklichkeiten (lokale Rationalitäten). Dennoch ist man von anderen abhängig, um die eigenen Vorhaben auch umsetzen zu können. Im Ringen um Ressourcen und Einfluss bemühen sich die Akteure, von den jeweils anderen verstanden zu werden, damit ein gemeinsames Handeln gelingen kann. Man ist gegenseitig gezwungen, sich jedenfalls teilweise auch am Denken der anderen zu orientieren.

Damit das gelingt, gibt es Abstimmungsroutinen und Regeln, Gremien, in denen die Konstruktionen zusammengeführt, integriert werden, und Machtspiele, die Handeln ermöglichen, wo Verständigung scheitert. Manchmal ist es dabei effizienter, die Verständigung von Dritten begleiten zu lassen, die eigens dafür angelegte Interaktionssysteme schaffen. Mithilfe bewusst gesetzter Regeln der Kommunikation, durch Visualisierung des Gesprochenen, durch Interpretation und Moderation kann dann die Verständigung auf gemeinsames Handeln gelingen.

Innovation

Besonders schwierig wird die Verständigung dann, wenn das, worüber man sich verständigen will, für alle Beteiligten unbekannt ist. Wenn es also um das Neue, das Zukünftige, das Noch-nie-Dagewesene gehen soll. Das heißt: Mehrere Akteure mit unterschiedlichen Konstruktionen müssen sich in einen Prozess der sozialen Konstruktion einer neuen, zukünftigen Wirklichkeit begeben. Sie orientieren sich im Denken und Sprechen auf eine gemeinsam zu schaffende Zukunft hin.

In diesen Situationen hält man sich oft an Worten und Bildern fest, an Metaphern, die rasch jene Verständigung suggerieren, die ja von allen gewollt wird. Die Gefahr ist groß, dass man so nur einen Scheinkonsens erreicht. Gerade hier gilt: Erst am Handeln lässt sich erkennen, ob man sich hinreichend verstanden hat. Deswegen ist es klug, in Innovationsprozessen mit dem Bau von Prototypen, mit konkreten Personas und anderen De-Generalisierungen zu arbeiten und für erste Umsetzungen kurzzyklische Iterationen und Sprints zu nutzen. Man bleibt nicht beim Denken als Probehandeln, sondern handelt, und kann so überprüfen, ob Verständigung gelungen ist.

 

Die gute Botschaft lautet also: Der produktive Umgang mit dem Grundproblem der Verständigung ist möglich – vorausgesetzt, man weiß um die Notwendigkeit der Übersetzung und belässt es nicht bei Worten, sondern übersetzt Worte in Taten.

Haben wir uns verstanden?

 

Autoren


Kai Matthiesen

ist geschäftsführender Partner bei Metaplan und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen.

Jens Kapitzky

ist Senior Consultant bei Metaplan und verantwortlich für die Metaplan Academy.

 

Wir danken den Künstlern Janine Eggert und Philipp Ricklefs für die Erlaubnis, ihre Arbeit “SuperConstellation-#3” in diesem Beitrag zu verwenden!
https://www.eggert-ricklefs.de/

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