Hier können Sie neue Beiträge via E-Mail abonnieren:

Sie werden zukünftig per E-Mail benachrichtigt, wenn wir einen neuen Beitrag veröffentlichen.

Daten in Entscheidungen übersetzen: Ich mach mir die Welt, widi widi wie sie mir gefällt

Auf der Suche nach relevanten Informationen müssen sich Unternehmen zwischen Methoden der Datenerhebung und -analyse entscheiden. Wie weit die Konsequenzen dieser Entscheidungen reichen, ist den allerwenigsten bewusst.

„Zweiundvierzig“. So lautet, nach ermüdenden 7,5 Millionen Jahren des Berechnens, die Antwort des Supercomputers Deep Thought auf die große Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest. Seine Fragesteller stellt diese Auflösung allerdings gleich vor das nächste Rätsel: Was fangen wir mit dieser Information an? Haben wir überhaupt die richtige Frage gestellt? Und vor allem: dem richtigen?

Genau wie die fiktive Zivilisation, die in Douglas Adams Bestseller „Per Anhalter durch die Galaxis“ über eine vermeintlich ultimative Antwort rätselt, stehen viele Unternehmen heute vor einem methodischen Wahrheitsfindungsproblem – wie man Beobachtungen von sich und der Umwelt in etwas Orientierendes übersetzt, an dem sich das Unternehmen ausrichten kann.

Nehmen wir eine Brauerei. Weil der Biermarkt schrumpft und Preise unter Wettbewerbsdruck geraten, will das Unternehmen den Markt nach alternativen und möglichst lukrativen Geschäftsfeldern scannen. Alles ist für die Geschäftsleitung denkbar, selbst ein radikaler Umbau des Geschäftsmodells. Für eine derart profunde strategische Entscheidung aber braucht die Unternehmensführung verlässliche Daten, um die strategische Entscheidung argumentativ zu untermauern.

In den meisten Fällen geschieht jetzt das Folgende: Entweder man bittet die Vertriebsmannschaft mit ihren exklusiven Kundenkenntnissen um ihre Einschätzung – oder es werden umfassende Marktforschungen in Auftrag gegeben, die Potentiale und Positionen der Marktteilnehmerinnen ausloten sollen. Manche Unternehmen setzen auch auf agile Innovationsmethoden oder Design Thinking-Workshops, von denen man sich ein intimeres Kundenverständnis verspricht. Eine zunehmend populäre Form der Informationsgenerierung eröffnet sich mit Big Data, schließlich wirken Korrelationsmuster überzeugender als individuelle Einschätzungen.

Etwas sehr Wesentliches wird bei der Frage, welcher Weg eine Organisation in die vielversprechendste Zukunft führt, meist übersehen: Es geht nicht um Naturgesetze, die es bloß aufzudecken und zu erkennen gilt. Es sind vielmehr einzelne Akteure, die die Daten- und Wissensgenerierung vorantreiben, um so die Deutungshoheit über den anzustrebenden Weg in die Zukunft zu erlangen. Daten und deren Analyse eröffnen für Mitglieder der Organisation relevante Einflussmöglichkeiten. Die Wahl der Analysemethode ist eine Machtfrage darüber, wie man die Informationen strategisch in die organisationale Welt einpassen kann.

Es sind vielmehr einzelne Akteure, die die Daten- und Wissensgenerierung vorantreiben, um so die Deutungshoheit über den anzustrebenden Weg in die Zukunft zu erlangen.

Die Art und Weise, wie sich Organisationen an die Wahrheitsfindung per Datenerhebung machen, folgt meist einem iterativen Muster, bei dem Akteure in Organisationen immer wieder filternd eingreifen:

  • Es gibt einen Anlass, in dem es mit dem ‚weiter so‘ nicht getan ist.
  • Akteure legen zunächst die Blickrichtungen und damit bereits die Prämissen fest, auf welche Weise und wohin sich das Unternehmen oder Teile davon entwickeln sollten.
  • Die Wahl der Datenerhebung unterliegt der diskursiven Einflussnahme durch relevante Akteure – entlang der Frage, was wie gemessen werden soll.
  • Jeder dieser Akteure folgt lokalen Rationalitäten – also eigenen Interessen, Vorgaben zur Zielerreichung, Belief Systems oder professionellen Werten – und demnach auch Grundüberzeugungen und intersubjektiven Annahmen darüber, was als sinnvolles Vorgehen gilt.
  • Daten und Marktinformationen werden von ausgewiesenen Akteuren beauftragt bzw. generiert und ausgewertet, wobei die Datenerhebung und Analyse den lokalen Rationalitäten folgt – man versucht, eine bestimmte Art der Erhebung durchzusetzen.
  • Mit der Interpretation der Ergebnisse versuchen Akteure, die Deutungshoheit im Diskurs über die Zukunft des Unternehmens oder der Abteilung zu erlangen.
  • Meist folgt eine Neuallokation von Ressourcen. Macht und Einflussmöglichkeiten verschieben sich.
  • Daten, Informationen und ihre Einordnung sind auch für jene wirkmächtig, die sie nicht gutheißen. Sie müssen sich zu ihnen verhalten.

Mit anderen Worten: Die vermeintlich nebensächliche Entscheidung für eine Datenerhebungsmethode ist ein mikropolitisch höchst bedeutsamer Prozess. Sie birgt weitreichende Konsequenzen dafür, wie später mit diesen Daten umgegangen wird, wer die Deutungshoheit über sie erlangen und wer innerorganisatorisch in die Defensive geraten kann.

In der Brauerei schaute man in unterschiedliche Richtungen. Die Produktion legte Datensätze vor: wenn man nur noch die 5 lukrativsten Biersorten herstellt, könne man die Effizienz der Produktion um 8% steigern. Marketing setzte ein Design Thinking-Projekt mit Großkunden auf. Ergebnis: um mehr Kunden in die Getränkemärkte zu ziehen braucht es feine und charaktervolle Brauerzeugnisse. Eine Marktforschung bestätigte, Kunden zahlen den 3-fachen Flaschenpreis für diese Biere – allerdings würden jeweils nur kleine Mengen absetzbar sein.  Die Produktion geriet unter Druck ihren Vorschlag zugunsten des Marketingvorschlags aufzugeben, forderte aber im Gegenzug Daten zur Produktionsauslastung für die Produktion von Biersorten in kleinen Mengen ein, um den eigenen Zielen gerecht zu werden.

Für Akteure in Organisationen ist es wichtig, den Ruf nach Daten und Analysen mit einem wachsamen organisationalen Auge zu begleiten. Mit Datenwünschen verbinden Akteure meist ein Gestaltungsinteresse. Dabei lässt man neue Erkenntnisse gegen die Ausgangsannahmen laufen, justiert sie und probiert erste Gestaltungsoptionen aus. Gleichzeitig behält man im Auge, welche Gestaltungsimpulse andere Akteure in der Organisation setzen, prüft, wie man diese aufnehmen und für die eigene Gestaltungsidee nutzen kann – und was man ihnen, wenn nötig, entgegenzusetzen hat. Auf diese Weise lässt sich der Einfluss auf die Organisationsgestaltung im Diskurs maximieren. Und um nicht weniger geht es bei der Datenerhebung und -übersetzung.

 

 


Autoren

Dr. Sebastian Barnutz

ist Partner bei Metaplan.

Dr. Zeljko Branovic

ist Senior Consultant bei Metaplan.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.