Hier können Sie neue Beiträge via E-Mail abonnieren:

Sie werden zukünftig per E-Mail benachrichtigt, wenn wir einen neuen Beitrag veröffentlichen.

Design Thinking – Metaplan inside

Was man beim Design Thinking aus Metaplan Sicht beachten sollte

Design Thinking ist heute als Innovationsmethode in aller Munde. Tafeln, bunte Karten oder Post-its erinnern dabei an die Arbeit mit der klassischen Metaplanmethodik. Durch die visuellen Gemeinsamkeiten haben beide Verfahren viele Anknüpfungspunkte und können sich gut ergänzen und befruchten. Auch inhaltlich findet man in den einschlägigen Ratgebern zum Design Thinking Sätze, die wir Metaplaner sofort unterschreiben. Doch Achtung: wenn man nicht einige Feinheiten beachtet, beraubt man sich des vollen Potentials, das sich vor allem durch die Kombination beider Ansätze entfalten kann. Zu den Kerngedanken des Design Thinking deshalb hier ein paar Hinweise, die man aus Metaplan Sicht beachten sollte.

Bildet multidisziplinäre Teams,

aber setzt Leute nicht möglichst bunt zusammen, sondern bringt unterschiedliche Expertisen ins Gespräch, die sich auf der Sachebene ergänzen. Der multidisziplinäre Haufen verliert sich in Reibungen und büßt so leichter den Draht zur Realität ein. Die einschlägige Design Thinking Literatur unterstreicht immer wieder die Bedeutung eines bestimmten Persönlichkeitsprofils (T-Profil), bei dem sich sachlich-fachliche und sozial-kreative Kompetenzen finden würden. „Einfach die richtigen Leute zusammensetzen“ greift hier etwas zu kurz – manchmal ist die Komplementarität unterschiedlicher Funktionen wichtiger als ein Haufen von Genies.

Nutzt variable Räume,

denn der Raum ist stets ein bestimmender Faktor für Kommunikation und kollektive Denkprozesse. Nur Variabilität alleine greift aber zu kurz. Gezielte Interaktion braucht ebenso eine Struktur, die sie einbettet. Eine beliebige Ansammlung von Tafeln, Stehtischen und bunten Post-its endet leicht in wachsender Unordnung, wenn die darin arbeitenden Gruppen nicht gesteuert werden. Es ist gut, wenn der Raum der Interaktion möglichst wenig Fesseln anlegt. Trotzdem sollten Interaktionen vorbereitet und vorgedacht sein. Dazu ist jemand gefragt, der in Führung geht – genauso wie es jemanden braucht, der danach aufräumt.

Arbeitet mit Visualisierung,

weil Post-its mit Stichworten und Skizzen, wie sie beim Design Thinking oft verwendet werden, Strukturierung und Dokumentation zugleich erlauben. Damit aber Gedanken in einer anschlussfähigen Form formuliert und festgehalten werden, müssen sie besser als ganze Aussagen formuliert und niedergeschrieben sein. Das Bilder mehr als 1000 Worte sagen, ist gerade das Problem. Jeder stellt sich etwas anderes darunter vor. Deshalb steht vor der Visualisierung die mühevolle Arbeit der Formulierung. Damit einher geht auch immer eine Dekonstruktion zuerst diffuser, dann durch den sprachlichen Prozess konkret werdender Gedanken. Eine Mühe, der man nicht durch Verbildlichung aus dem Weg gehen darf.

Versteht die Nutzer,

aber seid euch bewusst, dass man oft schon daran scheitert, zu erklären, warum man selbst bestimmte Dinge tut oder sein lässt. Beweggründe anderer zu verstehen, ist eine hohe Kunst. Dies gelingt nur, wenn man intensiv mit den Nutzerinnen interagiert, ihre Annahmen hinterfragt und sie dazu bringt, über die ersten Allgemeinplätze hinaus weiterzudenken. Dazu braucht es einen Diskurs, in dem eine gegenseitige Annährung des Verstehens stattfindet und sich die Nutzer (oft erst langsam) vergegenwärtigen, was sie eigentlich umtreibt. Diskurse in Form von Interviews oder besser noch als Gruppengespräche unter Peers sind dabei die Mittel der Wahl. Diese müssen aber auf konkrete Situationen und unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten bezogen sein, bei denen sich die Nutzerinnen uneinig sind. Anderenfalls bleibt das Nachdenken oberflächlich oder steckt in Generalisierungen fest.

Arbeitet mit Hypothesen,

auch wenn man sich in Unternehmen oft scheut, Hypothesen zu formulieren und stattdessen nach Fakten ruft. Viel Zeit geht oft mit noch genauerem Analysieren und Prüfen verloren. Am Ende kommen dann Annahmen heraus, die möglichst allgemein gültig sind, aber für die konkrete Fragestellung wenig Erklärungskraft besitzen. Hypothesen sollten nicht das Ergebnis akribischer Forschung sein, sondern eher eine Beschreibung von Handlungsalternativen. Auch beim Design Thinking müssen die Hypothesen auf die lokalen Rationalitäten der Nutzer zielen – sie müssen für Nutzerinnen in einer konkreten Situation Sinn machen.

Probiert etwas früh aus,

und stellt Hypothesen wieder in Frage, auch wenn es viel Mühe gekostet hat, sie zu formulieren. Das ist besser als abzuwarten, dass sich Hypothesen irgendwann zu vermeintlichen Wahrheiten verfestigen, von denen dann niemand mehr abrücken mag. Auch Teams, die mit Design Thinking arbeiten, sind gegen die Falle des Gruppendenkens nicht gefeit. Test und Verprobung dürfen nicht so angelegt sein, dass sie Hypothesen in erster Linie bestätigen sollen, sondern sind idealerweise offen, so dass verschiedene Ergebnisse möglich sind. Auch hier hilft die direkte Auseinandersetzung mit denjenigen, die Gegenstand der Hypothesen sind.

Baut Prototypen,

denn mittlerweile lassen sich Kisten voll mit Bastelutensilien, Legosteinen und Bauklötzen für Design Thinking Sessions kaufen. Die helfen aber vor allem, wenn die Innovation im Gegenständlichen gesucht wird. Bei Verfahren, Prozessen und Strukturen sind Prototypen weniger hilfreich, zumal die soziale Interkation dabei immer ein entscheidender Faktor ist. Ebendiese gilt es dabei auszuprobieren und damit ‚herumzuspielen‘. Das gelingt am besten in Diskursen, in denen Reden, Denken und somit Probehandeln Hand in Hand gehen. Dabei sollte man konkrete Entscheidungssituationen unter die Lupe nehmen und in diesen Situationen soziale Interaktionen verproben und abstimmen.

Denkt immer wieder neu nach,

auch wenn iteratives Vorgehen heutzutage nicht einmal mehr Ingenieure in Schockstarre versetzt. Allerdings besteht beim Rückkoppeln immer wieder die Gefahr, dass dies zum Wiederkäuen oder zur Selbstbeweihräucherung wird. Dagegen hilft nur, wenn zwischen den Rückkopplungsschritten eine Zuspitzung und Vergenauerung der Ergebnisse stattfindet. Hierfür braucht es den Mut, Dinge in Frage zu stellen, und die Mühe, bereits vorhandene Ergebnisse auszuwerten und verantwortungsvoll weiterzudenken. Letzteres scheitert oft an dem Glauben, alles müsse im Team gemacht werden. Das mag für das gemeinsame Nachdenken gelten – aber nicht für die Vor- und Nachbereitung.

 

Das Repertoire des Design Thinking liefert ein praktisches methodisches und prozessuales Gerüst für Innovationsvorhaben. Nutzt man es, sollte man sich aber auch der eigenen blinden Flecken bewusst sein. Viele Innovationsvorhaben scheitern nicht daran, ob eine Methodik gut oder schlecht ist, sondern daran, wie sie eingesetzt wird. Das gilt im Prinzip für alle Methoden, die man in einer komplexen Organisation benutzt. Wie genau man in der eigenen Organisation zu welchem Zeitpunkt mit welchen Menschen welche Themen bearbeitet, ist oftmals entscheidend. Hier braucht es bei jeder Methode das richtige mikropolitische Fingerspitzengefühl – und ein wenig Gehirnschmalz zum richtigen Zeitpunkt, damit gute Methoden volle Kraft entfalten können.

 

Autor


FRANK IBOLD

ist Senior Consultant bei Metaplan und berät zu Strategie- und Organisationsprozessen.

 

Wir danken dem Street-Art-Künstler Peekasso für die Erlaubnis, eine seiner Arbeiten in diesem Beitrag zu verwenden!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.