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Was Innovation braucht: Mehr Hierarchie! Mehr Führung!

Gelingen Innovationen wirklich besser, wenn niemand mehr führt und die Hierarchie sich raushält? Wer dies fordert, übersieht, was Führung und Hierarchie in modernen Organisationen zu leisten vermögen!

Egal wo Unternehmen heute hinsehen, überall lauern mutmaßliche Herausforderungen, für deren Bearbeitung eigentlich keine Zeit bleibt. Die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen voranschreitet, und die Unwägbarkeiten der VUCA Welt wiegen schwer: An jeder Ecke lauern Disruptoren, die nur darauf warten, etablierte Geschäftsmodelle in Frage zu stellen. Agilität und rapide Innovationsfähigkeit lauten daher die Primate in den Manager Magazinen unserer Zeit.

Wie immer in solcher Lage sind die Verheißungen der vor-schnellen Lösungen nicht weit. StartUps sind das Leitbild der Stunde in Sachen modernen Arbeitens und schnellen Organisierens. Ihnen schreibt man jene Innovationsfähigkeit zu, die den großen und erfolgreichen Unternehmen durch (zu) viel Hierarchie und starre Führung so schwer zu fallen scheint. Da fällt es leicht, dem Charme des häufig vorgebrachten Vorschlags zu folgen, man möge doch bitte Hierarchie und Führung durch Selbstorganisation und gemeinsame Entscheidungsfindung ersetzen. Das kann man machen. Klüger aber scheint uns, ersteinmal innezuhalten und ohne das „Geländer der herrschenden Meinung“ darüber nachzudenken, was Führung und Hierarchie eigentlich mit Innovation zu tun haben. Gut möglich nämlich, dass man auf ein Rezept kommt, das nicht nur gute Laune macht, sondern dem Modeschlagwort „Innovation“ auch etwas mehr Würze verleiht. Hierzu empfehlen wir zwei Zutaten, die es für Innovation braucht:

Innovation braucht mehr Führung!

Kaum ein (Groß-)Unternehmen, das sich heute nicht einen Innovation-Hub oder eine vergleichbare Einheit leistet – meist abseits der Linienstruktur, angelegt und ausgestaltet auf die Art und Weise, in der man StartUps erlebt oder sich vorstellt. Dort arbeitet man dann mit modernen Innovationsmethoden wie Design Thinking und Lean Startup und baut an Minimal Viable Products. Auch strukturell bleiben StartUps für diese Bereiche leuchtendes Vorbild; konsequenterweise setzt man auf flache Hierarchien, am besten gleich ganz auf Hierarchiefreiheit. Innovation, so die dahinter stehende Annahme, stellt sich dort am ehesten ein, wo Mitarbeiter*innen sich selbst organisieren und Entscheidungen in demokratischen Abstimmungsprozessen herbeigeführt werden. Aber wird deshalb in solchen Bereichen wirklich weniger geführt?

Wir sagen: Im Gegenteil – ohne Führung ist Innovation nur schwer vorstellbar! Dies gilt jedenfalls dann, wenn man aufhört, Führung mit Hierarchie gleichzusetzen: Während Hierarchie Teil der Strukturen einer Organisation ist, entsteht Führung durch jene Akteure, die genau dann, wenn es in einer konkreten Situation an Orientierung mangelt, einen Vorschlag machen, dem andere sich anschließen. Und solche Vorschläge, die dann den „kritischen Moment“ auflösen – und das ist die Pointe eines modernen Führungsverständnisses – können eben gerade nicht allein von Vorgesetzten, sondern von allen Beteiligten kommen.

So verstanden erweist sich das Fehlen innovativer Ideen als kritischer Moment, weil unklar ist, in welche Richtung eine Organisation sich bewegen will oder soll. Kreativität und Innovationsfähigkeit lassen sich nämlich kaum verordnen. Das heißt somit auch: Wer eine überzeugende Idee hat, setzt einen Führungsimpuls; folgen ihm andere – wird die Idee also weiter verfolgt und ausprobiert – war der Führungsimpuls erfolgreich. In diesem Sinn braucht es daher nicht weniger, sondern mehr Führungsimpulse, weil sich die Innovationsfähigkeit einer Organisation erhöht, wenn diese Impulse von vielen Mitarbeiter*innen kommen.

Das hat dann allerdings Auswirkungen darauf, was im Zusammenhang mit Innovationen eigentlich Aufgabe der Vorgesetzen sein soll. Sie können, müssen aber eben nicht selbst für die besten Ideen und damit für Führungsimpulse in Sachen Innovation sorgen, sondern den guten Impulsen der anderen Gefolgschaft sichern.

Dies wiederum gelingt am besten dort, wo man Strukturen schafft, die es möglichst vielen möglichst leicht macht, in Führung zu gehen.

Was uns zu unserer zweiten Zutat bringt.

Auch das agilste und innovativste Speedboat eines Flottenverbandes braucht vom Admiral die Unterstützung und Zusage, unabhängig und mit eigenem Kurs navigieren zu dürfen.

Innovation braucht mehr Hierarchie!

Gewiss: Innovation lässt sich nicht systematisch anordnen – insofern bieten Freiräume jenseits des durchorganisierten Regelbetriebs und aus eher gleichberechtigten Kolleg*innen gebildete Teams wahrscheinlich den besseren Nährboden für innovative Ideen. In einem solchen Umfeld lässt sich eher etwas Neues ausprobieren und das darin immer auch angelegte Scheitern leichter als produktive Lernerfahrung verarbeiten.

Aber es schüttet eben das Kind mit dem Bade aus, wer daraus ein Argument für die grundsätzliche Abschaffung der Hierarchie macht. Denn das Gegenteil ist richtig: Gerade weil sie Teil der Hierarchie sind, können Vorgesetzte ihren Mitarbeiter*innen Freiräume sichern und so die Voraussetzungen schaffen, mit schon vorhandenen kleineren Budgets erste Projekte anzustoßen, aus denen relevante Innovationen hervorgehen können, die zu ignorieren dann der Gesamtorganisation schwerer fällt. Auch das agilste und innovativste Speedboat eines Flottenverbandes braucht vom Admiral die Unterstützung und Zusage, unabhängig und mit eigenem Kurs navigieren zu dürfen.

Damit hängt ein weiterer Punkt zusammen: Mit jeder innovativen Idee stellt sich immer aufs Neue die Umsetzungs-Frage. Wo innovatives Neues an die Stelle des gewohnten Alten treten soll, braucht es Entscheidungen für das Neue und die Macht, diese Entscheidungen auch durchzusetzen – und gerade an dieser Schnittstelle erweisen sich die Gestaltungshebel der Hierarchie als nach wie vor besonders wirksam.

Man kann es auch so sagen: Wo Vorgesetzte ihre in der Hierarchie verankerte Gestaltungsmacht entsprechend einsetzen, dort kann man anfangen mit der Innovation – und muss nicht warten, bis die nächste große Restrukturierung endlich innovationsfreundliche Strukturen geschaffen hat. Innovationsinitiativen sind somit gut beraten, sich Hierarchie zu Nutze und nicht zum Feind zu machen.

Führung und Hierarchie als Erfolgsrezept für Innovation

Nimmt man beide Aspekte zusammen heißt das: Führungskräfte müssen (neu) lernen, dass „Chef sein“ und Führung nicht das Gleiche sind. Freiräume zu schaffen, zu erhalten und zu erweitern ist eine Gestaltungaufgabe, die über das Verwalten von KPIs und Budgets hinausgeht und oft genug jenseits davon stattfindet. „Chef sein“ heißt dann vor allem: Freiräume schaffen, sie nach oben und unten stabilisieren – und so Führung (eben auch durch andere) möglich zu machen.

Anfangen hilft. Und wer sich auf den Weg macht, für den können die Fehler, die sich zwangsläufig einstellen werden, gute Wegweiser auf dem Weg zu innovativen Strukturen sein!

 

 

Autoren


ZELJKO BRANOVIC

ist Senior Consultant bei Metaplan und berät Kunden bei digitalen Transformationsprozessen sowie zu Themen wie agiler Führung, Innovation, Strategie- und Organisationsentwicklung.

JENS KAPITZKY

ist Senior Consultant bei Metaplan und der Leiter der Metaplan-Akademie.

 

Wir danken dem Street-Art-Künstler Peekasso für die Erlaubnis, eine seiner Arbeiten in diesem Beitrag zu verwenden!

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