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How to get away with change? Orghacks!

 

Metaplan ist von der Good School  (http://www.good-school.de) zu einem spannenden neuen Veranstaltungsformat eingeladen worden und hat sich deshalb Gedanken über die Frage gemacht: Wie hackt man eigentlich organisationsklug?

 

Veränderungen anzustoßen, durchzusetzen und auf Dauer zu stellen ist ein immerwährendes Problem der Gestaltung von Organisationen. Nur zu oft kommt es am Ende anders als gedacht oder Effekte bleiben sogar in Gänze aus. Obwohl sich Organisationen laufend verändern, zeigen sie eine beachtliche Resistenz gegen Versuche der Steuerung und Einflussnahme. Wandel anzustoßen und das Gefüge in Bewegung zu bringen ist daher nicht bloß eine Sache von guten Ideen und sachlichen Argumenten. Es kommt immer auch darauf an, wer die Mittel zur Durchsetzung kontrolliert – und wessen Unterstützung oder Ablehnung man mit der eigenen Initiative mobilisiert.

Um Veränderung durchzubringen ist es daher manchmal ratsam, unter dem Radar zu fliegen: Zum einen, weil man nicht unbedingt selbst in der Schaltzentrale der Hierarchie sitzt und daher nur mit subtileren Mitteln der Einflussnahme hantieren kann. Zum anderen, weil selbst wer formal mit genügend Macht ausgestattet ist große Veränderungen anzustoßen, bei jeder Reorganisation das Risiko eingeht, die Organisation in den Panikmodus zu versetzen.

Um diesen Schwierigkeiten des Organisierens adäquat begegnen zu können, hat die Good School, die Schule für digitale Transformation aus Hamburg (http://www.good-school.de), dem Thema Orghacks ein eigenes Veranstaltungsformat gewidmet. Auf den OrghackDays 2018 beleuchten wir gemeinsam die Schwierigkeiten und Chancen, die in minimalinvasiven Veränderungsinitiativen stecken.

Was aber ist dann ein organisationskluger Umgang mit dem Thema ‚Hacks‘?

Hacks in organisationalen Betriebssystemen?

Im Zuge der Debatten um Digitalisierung hat sich auch die Rede von ‚organisationalen Betriebssystemen‘ etabliert. Angesichts dessen schien es nur eine Frage der Zeit, bis auch der Begriff des ‚Hacks‘ in die Welt des Organisierens Einzug erhält. Den Kompositionsmöglichkeiten für Hacks und Organisationen scheinen dabei kaum Grenzen gesetzt zu sein. Mittlerweile existiert neben Work-, Learn-, Mindset- oder Strategyhacks eine kaum zu überblickende Anzahl teils abenteuerlicher Konstruktionen. Sie umfassen neben konkreten Tools (zumeist aus dem Bereich Agilität) auch moralisch aufgeladene Appelle oder modisch umformulierte Ratschläge. Ob diese sich auf einzelne Mitarbeitende, Führungskräfte, Teams, Abteilungen oder die ganze Organisation beziehen bleibt teilweise im Dunkeln. Und dass, obwohl die Frage der Reichweite von strukturellen Änderungen oder der Sichtbarkeit von Themen in Organisationen bei jedem Wandel vorgedacht werden müssen.  Hacks deswegen als Kalendersprüche der Teppichetagen oder Einzelteile agilen Organisierens abzustempeln greift jedoch zu kurz. Schließlich ist die Auseinandersetzung mit Hacks Ausdruck einer Suche nach den richtigen Veränderungsimpulsen für Organisationen: Denn gerade wer mit unverstelltem Blick neu in eine Organisation stößt oder tief im fachlichen Knowhow steckt, hat häufig Ideen, wie es besser laufen könnte. Gleichzeitig ist es nicht immer leicht, für diese Ideen Gehör zu finden, geschweige denn, sie umzusetzen und zu etablieren. Insbesondere dann, wenn die scheinbar notwendige Weisungsbefugnis gegenüber Vorgesetzten und Gleichrangigen fehlt. Bei aller angebrachten Skepsis angesichts der sprachlichen Verselbstständigung zeigt das Interesse an Hacks daher, dass die Suche nach minimalinvasiven Chancen auf Veränderung, auch jenseits der vorgezeichneten Entscheidungswege, in vollem Gange ist. Aber auch sie können nur gelingen, wenn man ein paar Grundregeln beachtet. Damit Hacks wirksame Organisationshacks werden können, muss die Organisation selbst dabei im Mittelpunkt stehen.

Kenne dein Betriebssystem!

Woran es den meisten Hack-Vorschlägen mangelt, ist der Blick für das organisationale Betriebssystem, dessen Lücken und Verknüpfungen sie nutzen wollen. Auch, und gerade, wenn es um die kleinen, feinen Schlupflöcher geht. Die Vorstellung eines Hackers ohne Programmierkenntnisse wäre absurd. Warum sollte dies im Fall von Organisationshacks anders sein?

Dabei machen es Organisationen einem wahrlich nicht leicht, laufen in ihnen doch nicht bloß eins, sondern zwei lose miteinander gekoppelte Betriebssysteme parallel: Formalität und Informalität. Verändert man formale Strukturen, führt dies zu informalen Reaktionen und wird eine informale Praxis entdeckt, entsteht in Organisationen oft Formalisierungsbedarf.

… ein Vorschlag, um Licht ins Dunkel organisationaler Betriebssysteme zu bringen und die Hacks zu finden, die in der Lage sind, Veränderungen in Organisationen unter dem Radar anzuschieben …

Schon deshalb muss jede Anleitung zum Hacken merkwürdig anmuten – schließlich ist keine Organisation wie die andere. Zu vielfältig sind die Programme, Codes und Abläufe, die ihr über die Jahre von unterschiedlicher Seite eingeschrieben wurden. Auch wenn Organisationen gerne von sich behaupten, einer einheitlichen und wohl durchdachten Betriebsarchitektur zu folgen, die organisationalen Betriebssysteme bleiben immer ein stückweit Open Source: Mitarbeiter eignen sie sich an, modifizieren sie für ihre Zwecke und sind damit potenzielle Startpunkte für Wandel. Dass das Setzen von Veränderungsimpulsen nur Hierarch*innen offen stünde, ist eher ein hartnäckiger Mythos als organisationale Realität.

Was Organisationshacker*innen von denen unterscheidet, die einfach vorgefertigte Programmierfolgen anwenden, ist die Kenntnis des formalen und informalen Betriebssystems sowie ihrer Interdependenzen. Damit können Orghacker*innen beide Strukturen klug zueinander in Stellung bringen anstatt Ideen einfach von außen in die Organisation zu kopieren. Welche informale Praxis kann für einen Hack genutzt und welche formalen Entscheidungskompetenzen müssen beachtet werden? Gibt es Einflussmittel formalen oder informalen Ursprungs abseits von Weisungsbefugnis, die man zur Durchsetzung eines Vorhabens mobilisieren kann? Was kann man anbieten, um die Kolleg*innen von Nebenan vom eigenen Vorhaben zu überzeugen? An welchen Stellen und für wen sollte die Veränderung sichtbar werden, damit sie nicht direkt von der organisationalen Firewall in Quarantäne gesteckt wird oder an der nächsten Hierarchiestufe abprallt? Entlang solcher Fragen können Veränderungsvorhaben im Hinblick auf die Veränderung von Strukturen, sowie auf ihre Sichtbarkeit und Durchsetzbarkeit in der Organisation überprüft werden.

Diese Fragen bleiben jedoch bei Hacks für Organisationen bisher weitgehend unterbelichtet. Hier deswegen ein Vorschlag, um Licht ins Dunkel organisationaler Betriebssysteme zu bringen und die Hacks zu finden, die in der Lage sind, Veränderungen in Organisationen unter dem Radar anzuschieben.

Die Metaplan-Hacktrix als Gestaltungsnavigator

Organisationshacks unterscheiden sich von klassischen Formen der Gestaltung. Im Kontinuum der Organisationsveränderung haben beispielsweise umfassende Reorganisationen starken Einfluss auf die Arbeit einer Vielzahl von Mitarbeitenden, sind aber denjenigen vorbehalten, die formal an den richtigen Hebeln sitzen. Mit ihnen stellt man in der Regel sicher, dass sich wirklich etwas tut – muss aber immer auch mit den Widerständen vieler Betroffener rechnen. Auf der anderen Seite stehen in Organisationen individuelle Einflussnahmen, die lediglich schwachen Einfluss auf die Arbeit eines kleinen Personenkreises entfalten können. Sie lösen für gewöhnlich kaum Abwehrreaktionen aus, sind in ihren konkreten Folgen aber eben auch begrenzt. Orghacks hängen dazwischen und können daher sowohl unter dem Radar fliegen als auch Veränderungen initiieren. Entweder üben sie starken Einfluss auf die Arbeit von wenigen aus und bleiben so unterhalb umfassender Strukturierungsprozesse oder sie haben geringen Einfluss auf die Arbeit von vielen, indem sie bspw. Themen Sichtbarkeit verschaffen, ohne daraus direkt eine neue Formalordnung abzuleiten.

Während ein ‚beschwerdefreier Montag‘ oder ein ‚Casual Friday‘ zwar viele Mitarbeitende erreicht, verändern sich deren Arbeitsabläufe dadurch kaum. Ein ‚Prio-Board‘ hingegen muss auf kleine Teams beschränkt bleiben, weil für die Priorisierung von bereichs- oder organisationsweiten Zielen ein hohes Maß an Entscheidungskompetenz erforderlich ist. Beide Varianten von Hacks sind nur in ihren jeweiligen Grenzen erfolgreich, können weitergehende Veränderungen aber sozusagen als Grundstein vorbereiten.

Um Reorganisationen, Orghacks, individuelle Einflussnahmen und andere Formen der Veränderung in Organisationen sinnvoll abbilden und sortieren zu können, hat Metaplan die Hacktrix entwickelt. Entlang der Dimensionen „Strukturwert“ und „Reichweite“ lassen sich Veränderungsinitiativen verorten – immer mit einem prüfenden Blick darauf, ob man in Richtung individuellem Einfluss oder umfassender Reorganisation abzuschweifen droht – also eben jenen Varianten, die nur wenig Veränderungskraft entwickeln können oder nur solchen, die nur wenigen zur Verfügung stehen. Die Hacktrix schafft damit jene Rückbindung an das Betriebssystem der Organisation, an der es oftmals mangelt.  Reichweite meint dabei die Sichtbarkeit von Veränderungen in der Organisation oder für besonders relevante Stakeholder. Mit dem Strukturwert bezeichnet man den Grad an Veränderung in Bezug auf die konkrete, tägliche Arbeit. Beide Dimensionen der Hacktrix sind mit Latenzschwellen in der Organisation konfrontiert, die man beachten muss, wenn man die eigenen Veränderungsimpulse unter dem Radar voranbringen will. Die Erfolgsbedingung für Orghacks ist es, nur eine dieser Latenzschwellen zu durchbrechen und die andere zu respektieren. Konkret kann das heißen: einen Piloten mit einer kleinen Gruppe aufsetzen, um neue Kooperationsformen zu erproben, ohne Aufsehen zu erregen. Oder man setzt ein Thema auf die Agenda, indem man es bei Stakeholdern mit großer Strahlkraft platziert – ohne bereits detaillierte Handlungsableitungen damit zu verbinden.

Wer Organisationen erfolgreich hacken will, muss sich also entscheiden. Entweder führen Orghacks strukturelle Veränderungen für einen kleinen Kreis von Mitarbeitenden ein oder sie werden von vielen wahrgenommen ohne dabei tiefgreifende Veränderungen in den Arbeitsabläufen zu verursachen. Beides kann je nach Gestaltungsanliegen sinnvoll sein. Dabei dient die Hacktrix als Navigationshilfe, um die Erfolgschancen von Maßnahmen eigener Gestaltungsvorhaben einzuschätzen. Durch die organisationskluge Begrenzung der einen Dimension im Hinblick auf die andere können Orghacks Veränderungen anstoßen, die erfolgreich unter dem Radar der Organisation fliegen – und nur dort wirksam werden, wo es erforderlich und hilfreich ist.

 

 

AUTOR*INNEN


Isabell Hager

ist Senior Consultant bei Metaplan und wird bei den ersten OrgHackDays von Metaplan und Good School dabei sein.

Finn-Rasmus Bull

ist Senior Consultant bei Metaplan, forscht zu postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen und wird ebenfalls bei den OrgHackDays dabei sein.

 

 

Um sattelfest beim Thema Orghacks zu werden, bietet die Good School am 20./21. November die OrgHackDays an. Gemeinsam mit Metaplan werden Teilnehmer*innen live konkrete Fälle ihrer Organisationspraxis hacken, über Hacks diskutieren und sie auf der Hacktrix verorten. Nicht jeder Hack ist in jedem Fall erfolgreich, denn Organisationen sind zwar ähnlich, aber nie gleich programmiert. Metaplan liefert das Wissen, die formale und informale Programmierung zu verstehen, um die eigene Organisation erfolgreich auch unter dem Radar zu verändern.

Die Good School hat es sich als Schule für digitale Transformation zur Aufgabe gemacht, Organisationen dabei zu unterstützen Digitalität greifbarer zu machen, um sie an sinnvollen Stellen für sich zu nutzen und an den anderen die heiße Luft aus dem aufgeladenen Diskurs abzulassen. Zahlreiche Lernerlebnisse finden sich hier: 

https://www.good-school.de/

Das klassische Handwerkszeug, um Veränderungen jenseits der Hierarchie voranzutreiben vermittelt Metaplan zudem im Training „Laterales Führen: Führen ohne Weisungsmacht am 27./28.11.2018 und am 26./27.02.2019. Mit den Teilnehmer*innen analysieren wir, welche Einflussmittel ihnen zur Verfügung stehen und welche Akteure sie mit welcher Strategie ins Boot holen können, um eigene Gestaltungsanliegen in ihrer Organisation durchzusetzen – auch ohne dafür weisungsbefugt zu sein.

http://metaplan-trainings.de/laterales-fuehren/

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