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Talkin‘ ‘bout an evolution

Unternehmen legen zuweilen ein merkwürdiges Verhältnis zum Thema Innovation an den Tag. Auf der einen Seite finden sich diejenigen, die für ihren Innovationsgeist gepriesen werden oder sich zumindest selbst als Bastionen der Neuerung begreifen. Auf der anderen Seite stehen solche Firmen, die Aufholbedarf sehen, oder die als unbewegliche Relikte verschrien sind und die – wie könnte es anders sein – sich reichlich Mühe geben, kurzfristige Abhilfe in Aussicht stellen.

In beiden Lagern dürften solche (Eigen-)Diagnosen bei Mitarbeitenden nicht selten zu Kopfschütteln führen. Mitarbeitende in (selbst-)ernannten Innovationsfabriken mögen im Alltag die Erfahrung machen, dass sie sich an den Beharrungstendenzen von Hierarchie und Mikropolitik die Zähne ausbeißen. Angestellte auf vermeintlichen Innovationsfriedhöfen hingegen lachen sich vermutlich vielerorts ins Fäustchen – in Anbetracht der innovativen (Um-)Wege, mit denen sie ihre Organisation trotz allem beweglich halten. Das mag daran liegen, dass Innovation weniger planbar und gleichsam häufiger erlebbar ist, als Managementratgeber es nahelegen.

Damit ist keine Absage an Bemühungen verbunden, geeignete Strukturen für die Hervorbringung innovativer Lösungen zur Verfügung zu stellen. Trotz aller Schwierigkeiten, die das Thema mit sich bringt, ist Innovation kein unbeeinflussbarer Götterfunke – sie lässt sich aber auch nicht in Organisationen hineinregieren oder gar herbeizitieren. Der Grund dafür liegt in ihrem evolutionären Charakter.

Talkin‘ ‘bout an evolution

Um Innovationen adäquat verstehen zu können lohnt es, sie mit Hilfe eines soziologischen Konzepts als Ergebnis sozialer Evolution in Organisationen zu verstehen. Ob und wie sie in der Organisation Wirksamkeit entfaltet, bemisst sich dabei daran, inwiefern sie eine reale Veränderung der Strukturen nach sich zieht. Die dafür notwendige soziale Evolution setzt sich dabei aus den Elementen Variation, Selektion und Restabilisierung zusammen.

Für Organisationen bedeutet dieser Dreiklang ganz konkret, dass Innovationen aus mindestens drei Gründen unwahrscheinlich sind – und trotzdem ständig vorkommen.

Grund 1: Neues taucht in Organisationen zunächst als Variation auf. Die gute Nachricht für alle Innovationshungrigen ist, dass Variationen häufig auftreten und damit eben nicht seltene Glücksfälle sind. Variationen sind nämlich erst einmal nichts anderes als Abweichungen von der bestehenden Routine. Die schlechte Nachricht: die allermeisten dieser Variationen werden seitens der Organisation vergessen, d.h. es wird nach ihrem Auftreten nicht mehr auf Sie Bezug genommen.

Grund 2: Wird eine neue Idee erst einmal aufgenommen und nicht vergessen, steht diese erneut am Scheideweg. Denn eine Neuerung einmal auszuprobieren, bedeutet bei weitem noch nicht, diese auch gutzuheißen und ihre Etablierung zu fördern. Auch das viel zitierte ‚schlechte Beispiel‘, an dem gerne gezeigt wird, wie man es nicht macht, bedeutet eine Bezugnahme auf die Variation und damit eine, in diesem Fall negative, Selektion. Selektion ist eben keine quasi natürliche Auslese der besten Idee – sie unterliegt immer auch der aktuellen Konfiguration des organisierten Systems. Mikropolitik oder strukturelle Zwänge, die vor wenigen Monaten andere gewesen und nächstes Jahr andere sein mögen, drücken der Selektion zuweilen ihren Stempel auf.

Grund 3: Gelingt es allerdings, die Abweichung vom Bestehenden positiv zu selektieren, gilt es, eine weitere Hürde zu nehmen: die der Restabilisierung. D.h., dass die Abweichung sich etablieren und als neuer Normalfall etablieren muss. Was zunächst banal klingt, stellt sich in der Realität nicht ganz so einfach dar. Ob dies gelingt hängt nämlich nicht bloß vom Willen der beteiligten Akteure ab, sondern vor allem davon, ob die neue Arbeitsweise oder das neue Produkt im Verhältnis der Organisation zu ihrer Umwelt bestehen kann. Auch hier stellt sich soziale Evolution dabei nicht als teleologischer Prozess dar, der linear Verbesserungen hervorbringt unterliegt. Im Extremfall mag die positiv selektiere und restabilisierte Variation zu einer Verschlechterung der organisationalen Anpassung an ihre Umwelt führen.

 

Was die Chefstrategin in der Fachpresse als Revolution anpreist, mag im Alltag der Mitarbeitenden lediglich eine Änderung der eigenen Visitenkarte zur Folge haben.

Innovation, Reform, Revolution – You name it!

Mit sozialer Evolution ist zunächst ein Veränderungsprozess beschrieben, der die Abweichung von bestehenden Strukturen zur Etablierung neuer Strukturen beschreibt – begleitet von einer Reihe mikropolitischer, struktureller und persönlicher Fallstricke, vor deren Hintergrund das Durchboxen intendierter Variation fast schon als heroischer Mythos wirken muss. Was aber ist die spezifische Qualität des Innovativen, die sie von anderen Veränderungen abgrenzt?

Ebenso, wie sich Organisationen in ihrer Selbstbeschreibung breite Gestaltungsspielräume bieten, scheinen auch Veränderungsprozesse in Organisationen stark beobachterabhängig zu sein. Was die Chefstrategin in der Fachpresse als Revolution anpreist, mag im Alltag der Mitarbeitenden lediglich eine Änderung der eigenen Visitenkarte zur Folge haben. Und was in den Kommunikationsabteilungen als Kleinstreform ausgeflaggt wird, mag für den Shopfloor eine radikale Umwälzung sein. Die Schlussfolgerung daraus ist so simpel wie provokativ: Innovation ist das, was man dazu macht. Einzige Einschränkung: findet keine reale Veränderung statt, entlarvt sich die Innovationssemantik blitzschnell als diskursiver Blindgänger. Grundsätzlich steht aber jeder Wandel für einen Innovationsanstrich zur Verfügung – und die Akzeptanz dieser Semantik dürfte stärker von mikropolitischen Konstellationen und aktuellen Management-Diskursen abhängen als von konkreten Inhalten oder gar der Qualifizierung durch aufwändig konstruierte Innovationskriterien.

Warum sich Innovationen nicht züchten lassen …

Kein Wunder, dass Unternehmen vor dieser Gemengelage nach der Beherrschbarkeit von Innovationsprozessen – d.h. also, als Innovation bezeichneten Veränderungen – dürsten. Nachdem die Erkenntnis, dass lineare Prozessmodelle es nicht richten werden, inzwischen auch im Mainstream fest verankert ist, sucht man jetzt nach alternativen Möglichkeiten, Innovationen als freie Radikale der Organisationswelt in eine Form des kontrollierten Chaos zu überführen. Die häufig gewählten Lösungen sind bekannt: Startups in konzerneigenen Inkubatoren, Acceleratoren in denen Ideen vorangetrieben werden sollen oder Kooperationen mit anderen Organisationen innerhalb und außerhalb der eigenen Branche oder gar des Wirtschaftssystems. Und während sich dabei immer wieder fruchtbare Konstellationen ergeben, gilt für viele dieser Initiativen eben auch, dass sie im Sande verlaufen oder am Rande der Mutterorganisation vor sich hin innovieren, ohne ernsthaften Einfluss auf diese zu nehmen.

Mit Blick auf das skizzierte Evolutionsmodell und die häufig nur lose Kopplung von realer Veränderung und Innovationssemantik kann das kaum überraschen. Denn die Förderung neuer Ideen und die damit verbundene Erhöhung der Variation ist nur eines von mehreren Erfolgskriterien. Selektion und Restabilisierung, so der Eindruck, sind im Gegensatz dazu landläufig als kritische Erfolgsfaktoren unterschätzt. Genauso verwundert es wenig, wenn als Innovationen gestempelte Initiativen, die schlussendlich alles beim Alten lassen, Hochglanz-Papiertiger bleiben, die eher in belustigten Runden auf Firmenfeiern für Furore sorgen als im Arbeitsalltag.

… und was man trotzdem tun kann!

Wie so häufig ist auch beim Thema Innovation mit Universalrezepten nicht allzu weit her. Ein verpflanzbares Innovations-Gen lässt sich weder in Kulturstudien von US-amerikanischen High-Tech-Startups noch in bunten und modern titulierten Personalentwicklungsprogrammen finden. Wer neue Lösungen jenseits der Anhäufung von Variationen unterstützen möchte ist aber in jedem Fall gut beraten, Irritationen des Bestehenden in der eigenen Organisation zu verankern. Konkret heißt das, die bestehenden Erwartungen hin und wieder als das sichtbar werden zu lassen, was sie immer schon sind: kontingent. Diese Kontingenz, also das Wissen darüber, dass es zwar nicht beliebig aber immer auch anders sein könnte, bleibt in der Regel im Alltag latent – nur so können Strukturen ausreichend Orientierung bieten. Will man Abweichung ermutigen und deren Etablierung positiv verstärken kann es helfen, diese Kontingenzfenster bewusst zu öffnen – und den Willen zur Veränderung nicht nur kommunikativ zu adressieren, sondern durch Führung und Entscheidung konkret zum Ausdruck zu bringen. Dazu gehört dann aber auch, die geöffneten Kontingenzräume rechtzeitig wieder zu schließen und Neuerungen sozusagen in der Organisation ankommen zu lassen.

Ebenso gilt, allzu lose Kopplungen von Innovations-Sprech und Veränderungsprozessen zu vermeiden. Eine entsprechende Semantik zu bemühen, sollte eher als strategische Entscheidung denn als beliebig addierbares Gimmick verstanden werden. Als Begleitinstrument zu initiiertem Wandel kann eine Innovationssemantik hilfreich sein: sie rückt den Wandel in ein positives Licht und erleichtert es Akteuren, an neu eingeschlagene Wege anzuschließen – ohne das Alte diskreditieren zu müssen. Sie kann auch dabei helfen, positive Entwicklung, die bisher unterhalb der organisationalen Wahrnehmungsschwelle lagen, bei Bedarf sichtbar zu machen.

Eine sparsame Verwendung des Innovationsbegriffs wäre dementsprechend eine wünschenswerte Innovation in der Unternehmenslandschaft – zumindest, wenn man sie als solche beobachten möchte.

 

AUTOREN


JUDITH MUSTER

ist Partnerin bei Metaplan. Als wissenschaftliche Mitarbeiterin der Universität Potsdam erforscht sie derzeit die Einführung agiler Inseln in Großunternehmen.

FINN-RASMUS BULL

ist Consultant bei Metaplan.  Daneben forscht er zu postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen.

THIEMO KESSEL

ist Director in der F&E Reifen der Continental AG und beschäftigt sich mit Innovationsmanagement an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis.

 

Wir danken dem Street-Art-Künstler Peekasso für die Erlaubnis, eine seiner Arbeiten in diesem Beitrag zu verwenden!

Ein Kommentar zu “Talkin‘ ‘bout an evolution

  1. Tilman Lücke   8. November 2018 um 13:31 Uhr - Antworten

    Vielen Dank für die klugen Anregungen! Nach meiner Wahrnehmung wird in der Praxis gerade besonders viel Aufmerksamkeit auf die Phase gelegt, die hier “Restabilisierung” heißt.

    Denn dass mehr oder weniger alle Organisationen innovativ sein wollen ist so banal wie allgemeingültig und ebenfalls, dass dies in bestehenden Strukturen oder Units nicht einfach ist. Deshalb werden dann “Labore” (sorry: “Lab’s” natürlich), “Garagen” oder “Töpfe” reserviert, wo die Innovation sich ereignen soll. Lustig ist, wenn dann einsame heroische Führungskräfte an der Spitze des Unternehmens den Daumen heben oder senken sollen. Kann man machen, wenn ihm/ihr eh die ganze Organisation gehört und scheint zum Beispiel einen Salzburger Limonadenhersteller zeitweise zu beflügeln….

    Aber die Frage, wie das dann zurück in die Mutterorganisation kommt und verstetigt wird, treibt viele um. Bei einem Medienunternehmen im westlichen Nachbarland habe ich eine kluge Idee gehört dafür, “die Kontingenzräume zu schließen”: Dort entscheiden die Bereichsleitungen der traditionellen Bereiche, welche (vorerprobte) Innovationsidee weiter verfolgt werden soll – und wie viel von ihrem “klassischen” Budget sie in der Folgeperiode dafür einplanen. Sie dürfen natürlich nicht alles ablehnen 🙂

    So wächst vielleicht die Chance, dass die Ideen nicht in Parallelwelten münden und man nicht darin verharrt, auch das Alte immer weiter zu führen – oder einfach nur neue kostspielige Experimente verstetigt werden, die niemand braucht.


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