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Knock, Knock Who’s There? – Organisation und Digitalisierung revisited

Einsteigen und anschnallen. Oh, pardon, doch besser agil bleiben. Also Gurtverzicht und digitales Mindset angelegt. Es geht dynamisch zu in der digitalen Transformation. Die Samthandschuhe und das analytische Feinbesteck bleiben unangetastet, denn für Organisationen steht beim Thema Digitalisierung nicht weniger als das große Ganze auf dem Spiel. Kurz: Zukunftsfähigkeit. 

Digitalisierung und die enorme Relevanz von Daten wird assoziiert mit Marktumwälzungen, denen alte Organisationsmodelle zum Opfer fallen. Die Tage ganzer Organisationstypen, insbesondere von Banken, scheinen gezählt. Findige intermediäre Organisationen schieben sich als Plattformen in neue Märkte. Das Silodenken in Abteilungen wird verabschiedet (warum hat das bloß so lang gedauert?) usw. – Vorschlag: kurze Achtsamkeitspause. Im Maker Space. Oder im Ohrensessel. Am besten in Kombination.

In welchem Verhältnis stehen eigentlich Organisationen und Digitalisierung? Egal ob alte oder neue Organisationsmodelle, egal ob die Mitstreiter mit oder ohne agiles Mindset an den Start gehen – so recht ohne Organisation ist Digitalisierung schwer denkbar. Die Big Five lassen grüßen. Aber welche Rolle spielen ihre Prozesse und Strukturen in Zeiten der digitalen Transformation wirklich? So ein bisserl analytisches Besteck lockt dann doch.

Organisation und Digitalisierung ins Verhältnis zu setzten ist alles andere als trivial. Organisationen wie die Big Five sind auf der einen Seite Treiber der Digitalisierung, auf der anderen Seite sind digitale Technologien wie SAP so eng mit Organisationen verknüpft, dass es künstlich anmutet, sie mit der Technik-Organisations-Unterscheidung auseinanderzudividieren. Und schließlich ist da noch das buntgescheckte Vermeidungsverhalten gegen die Innovationen der digitalen Transformation: still verabschiedete Digitalisierungsprojekte, ein Wildwuchs an Schatten-Excel und großzügiges Hinwegsehen über existente Daten in Organisationen sind keine Unbekannten. So ganz geht die Rechnung mit den Organisationen als Treibern der Digitalisierung also nicht auf.

Beherzter Griff in die Kategorienschublade. Beziehungsstatus von Digitalisierung und Organisation: It`s complicated. Aber gerade deswegen spannend. Drei Schneisen lassen sich in all diesen Komplexitäten schlagen: Organisationen spielen als formal und informal strukturierte Systeme eine Schlüsselrolle für Digitalisierung, sie gewinnen als informationsverarbeitende Systeme Relevanz und schließlich als entscheidungsbasierte Systeme Bedeutung für Digitalisierung.

Schneise eins. Untertitel „Das ist entschieden

Organisationen nutzen einen recht einfachen, aber wirkungsvollen Mechanismus, um Folgebereitschaft bei ihren Mitgliedern zu erzeugen: Sie können formale Erwartungen an Mitgliedschaft binden. Nehmen wir die Entscheidung, SAP-Systeme konzernweit zu harmonisieren. Die Niederlassungsleiterin X wird sich der Konzernentscheidung anschließen. Oder zumindest nicht offen opponieren. Das Interessante ist: Diese Reaktion wird erwartbar gemacht durch Formalisierung: Niemand ist überrascht, dass sich die Niederlassungsleitung anschließt. Man darf damit rechnen. Und zwar, weil Mitgliedschaft kontingent ist: Man kann Niederlassungsleiterin sein, muss es aber nicht bleiben. Wenn man es bleiben will, empfiehlt es sich, die formalen Erwartungen der Organisation nicht zu enttäuschen. Mit diesem Mechanismus des formalen Entscheidens können Organisationen sich in erheblichem Maße selbst strukturieren: Digitalisierungsprojekte können initiiert (und verabschiedet) werden, Public Relations wird zum Betriebsausflug ins Silicon Valley eingeflogen und die Produktentwicklung smarter Reifen kann beschlossen werden.

Auf der informalen Seite der Organisation ist im Zuge der Digitalisierung große Geschäftigkeit zu verzeichnen: Mit der Datafizierung von Organisationen schrumpfen die Hoheitsgebiete derjenigen, die zuvor exklusiv eigene Zahlenwerke verfertigen konnten. Findigen Mikropolitikerinnen wird es aber auch bei neuen Transparenzoffensiven gelingen, Datenbestände für Dritte opak zu halten. Kollegiale Formen der Informalität sind auch in Zeiten der digitalen Transformation nicht obsolet – den Kollegen auf dem Teammeeting mit den nackten Zahlen seiner Abteilung zu konfrontieren, bleibt ein heikles Manöver, was informal zur Revanche einlädt. Zugleich bleibt durch Digitalisierung keineswegs alles beim Alten – die Spielräume informal abweichenden Verhaltens werden durch zum teil automatisierte Spurenerzeugung riskanter. Workarounds um digitale Lösungen sind ressourcenintensive Vermeidungsbewegungen, die man sich leisten können muss. Schließlich kann allein die Existenz von Daten als Selbstauskunft der Organisation die informale Erwartung nähren, auf diese bei Entscheidungen zurückzugreifen.

Schneise zwei. Untertitel „Woher kommen diese Zahlen?

Organisationen sind informationsverarbeitende Systeme. Daten werden nicht als Informationspakete geschnürt und in Organisationen geöffnet, sondern müssen stets kontextualisiert werden, auch wenn insbesondere Zahlen mit Versprechen kontextfreier Objektivität locken. Die Relevanz organisationaler Sinngebungen zeigt sich besonders im Konfliktfall: Wenn Abteilungen ihre Zahlen anders interpretieren, in weiser Voraussicht eigene Indikatoren pflegen oder um die Relevanz ihrer Daten für organisationale Entscheidungen kämpfen müssen. Organisationsmitglieder erweisen sich hier als strategische Akteure mit eigenen Agenden. Daten sind eine ihrer Spielmassen. Zugleich verteilen digitale Lösungen eigene Zugangsrechte und -Schranken, die sich mit organisationalen Hierarchien decken können, in den meisten Fällen jedoch nicht deckungsgleich mit funktionalen und hierarchischen Positionen sind.

Schneise drei. Untertitel „Daten sind das neue Öl

Daten werden in Organisationen unterschiedlich prominent in Entscheidungsarchitekturen relevant. Komplexe SAP-Systeme können empirisch so relevant werden, dass sie andere Entscheidungen einschränken (Wie bauen wir den Geschäftsprozess X? Welche Schnittstelle richten wir zum Tochterunternehmen Y ein?) In diesem Fall avancieren digitale Technologien zu Entscheidungsprämissen.

Aus zahlreichen gescheiterten IT-Projekten ist jedoch bekannt, dass Entscheider zwar oft dieses Szenario bei der Einführung vor Augen haben, die reale Nutzung dieser Vision jedoch oft hinterherhinkt. Sensorgestützte Systeme, die etwa den Wechsel von Brandschutzsensoren anzeigen, rücken organisationssoziologisch gesprochen den Auslöser einer Handlung (Warnmeldung) zeitlich näher an das entsprechende Programm (Austausch des Sensors vor Ort) heran. Damit sind sie zwar als Echtzeit-Datenlieferanten innovativ, fügen sich jedoch in die klassischen Möglichkeiten ein, wie Organisationen ihre Routinen gestalten.

Spannender geht es zu bei der Frage: Was tun mit Big Data? Diese Datenbestände werden nicht sogleich in organisationale Routinen eingefügt, sondern recht offen auf mögliche Funktionalisierungen hin geprüft. Hier leiten Daten eine Art „entdeckendes Entscheiden“ in Organisationen an. In Kontexten dieser offenen Exploration können datenbasierte Geschäftsmodelle exploriert, strategische Entscheidungen instruiert oder neuartige Produkte entwickelt werden. Organisationen werden dabei von ihren Umwelten als rationale Entscheider beobachtet. Auch wenn diese Annahme soziologisch nicht gerechtfertigt ist, zeitigt sie Folgen: Für Versprechen optimierter Entscheidungsfindung durch digitale Technologien sind Organisationen besonders empfänglich.

Gerade weil die Beziehung von Digitalisierung und Organisation nicht trivial ist, lohnt sich ein zweiter Blick. Knock Knock Who`s There? Organisation, die Digitalisierung prägt, treibt, manchmal bremst und durch sie verändert wird.

 

 

Der Text ist ein Abstract zum Sammelband-Artikel: Muster, J. & S. Büchner, 2018: Datafizierung und Organisation in: D. Houben & B. Prietl (Hrsg.), Datengesellschaft. Einsichten in die Datafizierung des Sozialen. Bielefeld: Transcript, S. 253–270.

 

Autorin


DR. STEFANIE BÜCHNER

ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Arbeitsbereich Organisationssoziologie der Universität Bielefeld und Metaplan Professional.

 

Wir danken dem Berater und Metaplan-Professional Dirk Bathen für die Erlaubnis, diesen Text mit einer seiner Arbeiten zu illustrieren.
Mehr davon unter https://www.facebook.com/textverdunkelung/.

 

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