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Da ist vorne. Die vier Mythen des Führens

Weshalb Organisationen tatsächlich Führung brauchen. Und wieso sie ganz anders entsteht, als man gemeinhin annimmt.

Kaum ein Klischee hält sich in der Unternehmenswelt so hartnäckig wie das des überlasteten Managers. Viele Führungskräfte beklagen – aus ihrer Perspektive: zu Recht – das Übermaß an anstehenden Entscheidungen und Aufgaben, die auf ihnen lasten. Eine wesentliche Ursache dafür liegt in einer verbreiteten Annahme: dass, wer in einer Organisation den Hut aufhat, auch die Kompetenz und Pflicht zur Führung habe. Das aber ist ein grundlegender Irrtum. Wer hierarchischen Status mit Führungsmacht verwechselt, riskiert scheiternde Projekte, demotivierte Kollegen und überforderte Managerinnen. Denn Führung ist keineswegs nur Sache der Vorgesetzten. Was aber ist sie dann? Und in welchem Zusammenhang stehen Organisationsstruktur und Führungsarbeit?

Antworten auf diese Fragen zeigen, wie man mit organisationsklugem Setzen der richtigen Strukturbedingungen weit mehr erreichen kann als mit hierarchischem Durchregieren. Das hilft Führungskräften, zwischen relevanten und vernachlässigbaren Aufgaben zu unterscheiden. Unterm Strich sichert es eine höhere Konzentration auf die eigentlichen Aufgaben, mehr Wirkungsmacht und geringere Belastung.

Dafür gilt es jedoch zunächst einmal, das Phänomen Führung genauer zu verstehen. Und das erfordert, mit einigen Mythen der Organisationslenkung aufzuräumen.

Mythos Nr. 1: Hierarchie führt

In Unternehmen wird gemeinhin davon ausgegangen, dass es die Vorgesetzten seien, die – wenn nötig – eingreifen und für Richtung sorgen. Das mag auch oft der Fall sein. Die Übersteuerung dieser Annahme liegt darin begründet, dass Organisationen über die Stelle von Vorgesetzten tatsächlich versuchen, Führung zu institutionalisieren. Führung ist aber, wie es der Soziologe Niklas Luhmann nannte, ein „diffuses soziales Geschehen“, das nicht so einfach durchorganisiert werden kann. Denn Hierarchien legen lediglich fest, wer Einflusspotenzial hat. Weder Organigramme noch hierarchischer Status aber geben Auskunft darüber, wer tatsächlich Einfluss nimmt. Jede Führungskraft weiß, dass ihre Anweisungen keineswegs immer fraglos anerkannt werden. Vielmehr muss ihr hierarchischer Einfluss immer wieder situativ durchgesetzt werden. Was aber ist dann Führung, wenn nicht Hierarchie? Einmal anders gedacht: Führung bedeutet, dass eine Person zumindest für den Moment ihren Einfluss geltend macht. Erkennbar wird Führung daran, dass einige oder alle dem Führungsimpuls dieser Person folgen und Dinge tun, die sie aus eigenem Antrieb nicht getan hätten. Um Anerkennung durchzusetzen, werden die jeweils verfügbaren Einflussmittel mobilisiert. Das kann zum Beispiel Expertenwissen sein oder Vorgesetzte, die mit der Abmahnung drohen, oder aber Mitarbeitende, die ihren Anliegen Nachdruck verleihen, indem sie trotz eines Produktionsengpasses auf ihren gesetzlich garantierten Pausenzeiten bestehen.

Schon diese Beispiele lassen erkennen, dass „mächtige“ Einflussmittel beileibe nicht nur Vorgesetzten offenstehen. Im Gegenteil: Führungskräfte sind, um ihren Job zu erledigen, von ihren Mitarbeitenden abhängig. Schließlich können sie schon aus Zeitgründen nicht jeden Arbeitsschritt und -erfolg überprüfen, sondern sind darauf angewiesen, dass die Mitarbeitenden selbst Entscheidungen treffen, Informationen bewerten und die richtigen Konsequenzen ziehen. Würden Mitarbeitende alles ungefiltert nach oben durchreichen, wären Vorgesetzte schnell überfordert.

Unterm Strich lässt sich festhalten: Nicht die Hierarchie führt, sondern der, dem gefolgt wird. Ob geführt wird, entscheiden also nicht zuletzt die anderen.

Mythos Nr. 2: Für Führung braucht es klare Regeln

Es liegt im Wesen von Organisationen, dass sie über Strukturen – wie Organigramme, definierte Prozesse, Strategie- oder Zielvereinbarungen – Handlungssicherheit herzustellen versuchen. Es soll eben nicht jeden Tag neu ausgehandelt werden (müssen), wer das Sagen hat, wie bestimmte Aufgaben erledigt werden sollen oder welche Ziele man erreichen will. Anders ausgedrückt: Strukturen sind dazu da, Kontingenz zu reduzieren und die Effizienz der Organisation zu steigern. Selbst die ausgeklügeltste Organisationsstruktur kann aber nicht verhindern, dass Unsicherheiten entstehen, wie etwas richtig zu entscheiden sei. Das geschieht zum Beispiel, wenn bestimmte Regelungen nicht mehr greifen, wenn die Zuständigkeiten unklar sind oder neuartige Problemstellungen auftreten, für die eine passende Lösung fehlt.

Wenn eine Situation zu kontingent zum Weiterhandeln ist und Akteure darin eine Opportunität oder Gefährdung ihrer Interessen sehen, kommt es zu einem kritischen Moment. Wer in solchen Momenten Orientierung gibt, führt. Führung füllt damit die Regellücken der Organisation und gleicht aus, was strukturell nicht gelöst war.

Führung basiert also nicht auf klaren Regeln, im Gegen­teil: Die Notwendigkeit zur Führung wird durch Regelungslücken in die Organisation unvermeidbar „hereinorganisiert“. Wie jedoch wieder herausmanövriert wird und wer in einer solchen Situation die Führung übernimmt, lässt sich nicht vorab entscheiden, sondern muss in kritischen Momenten ausgehandelt werden.

Mythos Nr. 3: Führung ist ein Nonstop-Job

Für die Mitglieder einer Organisation sind Momente kritisch, wenn Irritation herrscht, wie man sich zu verhalten hat und was man sich damit womöglich einhandelt. Zugleich entsteht aber auch Handlungsdruck – und damit die Chance, zu sagen, wo vorne ist, und so in Führung zu gehen. Wer in einem solchen kritischen Moment Orientierung schafft und sich so Gefolgschaft sichert, führt.

Ein Beispiel: In einem Steuerungskreis soll über eine Fokussierung im Produktportfolio entschieden werden. Produktion und Vertrieb präsentieren eine Matrix, in der ein neues Produkt wegen geringer Umsätze schlecht wegkommt und als Streichkandidat erscheint. Für die Abteilung Business Development entsteht hier ein kritischer Moment. Folgt das Führungsgremium der Interpretation von Vertrieb und Produktion? Oder interveniert Business Development erfolgreich mit dem Vorschlag, dass man, um eine fundierte Entscheidung zu treffen, doch auch die Dimension „Umsatzpotenzial“ mit darstellen müsse, um den Blick auch auf Wachstumsperspektiven der Zukunft zu richten? Mit Verweis auf die gerade formal eingeführte Wachstumsstrategie kann man sich dem Argument nicht entziehen. Es wird beschlossen, die Matrix anzupassen und die Entscheidung entsprechend zu vertagen. Business Development hat – zumindest für den Moment – die Führung übernommen.

Führung ist demnach keine Daueraufgabe, sondern vor allem punktuelle Intervention in kritischen Momenten. Sie ist auch keineswegs (alleinige) Sache der Vorgesetzten. Die entlastende Botschaft für Führungskräfte: Sie können sich von der Erwartung lösen, jederzeit führen zu müssen. Wer führen will, sollte wissen, wann man sich besser einmischt und wann die Regeln so gut gesetzt sind, dass man sich zurückhalten kann. Es braucht also eher einen wohl justierten Radar denn ein Dauerfeuer.

Mythos Nr. 4: Führung bedeutet Nahkampf

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften liegt darin, hinzuschauen, welche Strukturen sie schaffen oder abschaffen müssen. Sie müssen entweder die Leitplanken verengen oder mit der Fahrbahn den Spielraum für ihre Mitarbeitenden erweitern. Letztendlich geht es darum, den Rahmen und die Regeln zu setzen, in dem sich die Player der Organisation bewegen. Für Vorgesetzte birgt diese Erkenntnis eine enorme Befreiung. Denn sie impliziert, dass Managerinnen selbst über das Maß an notwendiger Führung entscheiden, indem sie Strukturen belassen oder ändern. Wie in jedem sozialen System bleibt am Ende immer eine gewisse Kontingenz. Aber ihr Maß ist steuerbar. Das Maß an Kontingenz entscheidet über jenes, in dem Führung erforderlich ist und wirksam sein kann.

Führungskräfte müssen also vor allem entscheiden, worüber wirklich gerungen werden soll – und wo Strukturen so gesetzt werden können, dass sie nicht unnötig als Impulsgeber fungieren müssen.

Wenn Manager*innen das gelingt, bleibt ihnen mehr Zeit für andere Kernaufgaben und die wirklich wesentlichen Führungsimpulse. Und weniger dafür, überlastet zu sein.

 

Autoren


JUDITH MUSTER

ist Senior Consultant bei Metaplan und Expertin für die Frage, welche Strukturbedingungen gute Führung ermöglichen.

CHRISTOPH NAHRHOLDT

leitet die Metaplan-Akademie „Leadership & Organization“ und entwickelt Inhouse Formate für Führungskräfte aller Ebenen.

 

Wir danken dem Künstler Armin Chodzinski für die Erlaubnis, für diesen Text eine seiner Arbeiten zu verwenden!

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