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Führung funktioniert nur unter Anwesenden

Der Begriff Industrie 4.0 ist in aller Munde. Wirtschafts- und Industrieverbände, Förderinstitutionen, Ministerien, die Bundesregierung, sogar so unterschiedliche Interessengruppen wie Berater und Betriebsräte stimmen alle in das gleiche Lied ein, seitdem das Schlagwort 2011 auf der Hannoveraner Messe aus der Taufe gehoben wurde.

Anders als die Managementkonzepte der Vergangenheit kommt Industrie 4.0 mit großer technischer Autorität daher. Die neuen Möglichkeiten digitaler Vernetzung und Steuerung zeigen bereits heute in der Produktion und der Distribution von Waren und Gütern beeindruckende Erfolge. Smartphones und das Internet durchdringen den Alltag und virtuelle und reale Welt verschmelzen in der Wahrnehmung der Menschen zunehmend. Dematerialisierung macht sich in vielen Bereichen breit: sei es beim Verschwinden der Plattensammlung zugunsten des Musikstreamings, dem E-Book auf dem Tablet oder beim Flugticket auf dem Handy. Alteingesessene Industrien suchen panisch nach „neuen“ Geschäftsmodellen, bei denen nicht mehr Produkte, sondern Daten verkauft werden.

Die gesellschaftlichen Konsequenzen einer sich immer weiter vernetzenden, virtualisierenden und individualisierenden industriellen Steuerung und Produktion werden von den einen als Bedrohung arbeitsrechtlicher Standards, von den anderen als neues Heilsversprechen einer „industrial democracy“ gesehen. Was die konkreten betrieblichen Arbeitsbeziehungen angeht, wird in der Diskussion jedoch die soziale Dimension erstaunlicherweise ausgeblendet oder trivialisiert. „Das Management sorgt für einen reibungslosen Ablauf“, erklärt die Deutsche Akademie der Technikwissenschaften lapidar zur Umsetzung des Industrie-4.0-Gedankens. Andere setzen ihre ganzen Hoffnungen auf Teamstrukturen, die es in Schlauchboten oder Hochseilgärten zu fördern gilt. Den meisten, die im vielstimmigen Chor über Industrie 4.0 mitsingen, fehlt jede Vorstellung davon, wohin sich Arbeitsorganisation und Führung derselben entwickeln werden. Wie die höchst gegenständliche Herstellung von Produkten werden sie sich nicht vollkommen dematerialisieren und virtualisieren lassen. Ebenso unwahrscheinlich ist es, dass beides sich von alleine selbstorganisierend einfach so einstellt. Sicher werden neue Kommunikationswege genutzt werden, aber das Stimulieren, Gestalten und Kontrollieren sozialer Prozesse wird weiterhin Hauptaufgabe von Führungskräften im Sinne eines physischen Führungshandelns unter Anwesenden bleiben. Dabei müssen sie sich allerdings auf andere Rahmenbedingungen einstellen.

Den meisten, die im vielstimmigen Chor über Industrie 4.0 mitsingen, fehlt jede Vorstellung davon, wohin sich Arbeitsorganisation und Führung derselben entwickeln werden.

Statt Abteilungen und Stellen mit klar umrissenen Funktionen werden Arbeitsgefüge zur elementaren Einheit werden. Diese Arbeitsgefüge definieren sich durch die Kombination verschiedener Aufgaben und Rollen, die von unterschiedlichen Personen eingebracht werden. Aufgaben werden von mehreren Personen erfüllt, die sogar nicht einmal in ein und demselben Unternehmen angesiedelt sein müssen. Innerhalb der Arbeitsgefüge werden Kommunikation und Kooperation auf Augenhöhe wichtiger werden, während Zuständigkeiten weniger stark voneinander abgrenzbar sind, als wir es heute kennen. Gleichzeitig wird die immer engere Vernetzung die Autonomie beschränken und schnelle Reaktionen auf Fehler und Störungen erfordern. Eine Folge davon ist, dass Abstimmung und Aushandlungsprozesse an Bedeutung gewinnen werden. Das bedeutet aber auch, dass sich die Machtverteilung immer wieder neu austariert und Mikropolitik keinesfalls verschwinden, sondern sogar zunehmen wird.

Hauptaufgabe von Führung wird die Förderung von Kooperation sein, damit Arbeitsgefüge effizient funktionieren können. Wer in der Welt der Industrie 4.0 Menschen führt, wird politisch klüger agieren müssen, muss Denkweisen und Machtspiele verstehen und diese auch gestalten können. Führung wird sich nicht mehr (nur) auf eine oberste Fachautorität gründen können. Führung wird sich auf weniger Weisungsbefugnisse stützen können, aber zugleich auf eine reibungslosere Umsetzung der Führungsimpulse angewiesen sein. Mitarbeiter werden vermehrt mitdenken müssen und größere Arbeitszusammenhänge zu bewältigen haben. Führung als Kontrolle der Leistungserbringung wird abnehmen bzw. sich automatisieren lassen, während Führung als Impulssetzung zunehmen und stärker als heute auf die direkte Interaktion zwischen Anwesenden angewiesen sein wird. Führung – so lautet die traurige Botschaft – wird vermutlich anspruchsvoller und keineswegs leichter. Wer führen will, muss immer wieder vor Ort sein, Zusammenhänge und Probleme aus eigener Anschauung kennen und auf andere Menschen direkt und unmittelbar einwirken und mit ihnen interagieren. Dies gilt insbesondere dort, wo sich Verhalten nicht vorschreiben oder erzwingen lässt. Führung funktioniert also auch in der Zukunft keineswegs anders als andere Formen zwischenmenschlicher Interaktion.

 

Autoren


FRANK IBOLD

ist Senior Consultant bei Metaplan und berät zu Strategie- und Organisationsprozessen.

HANSJÖRG MAUCH

ist einer der Gründer und langjähriger Partner bei Metaplan.

 

Wir danken dem Künstler Armin Chodzinski für die Erlaubnis, eines seiner Fotos für diesen Beitrag verwenden zu dürfen. Das Foto zeigt ein Detail der Originaleinrichtung des Metaplan-Seminargebäudes in Quickborn.

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