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Von der Disruption zum klugen Fortschritt

Innovation, Disruption und Digitalisierung lauten die Gebote der Stunde. Kann das gut gehen? Hier kommen drei Gründe, warum Organisationen immer wieder an ihnen scheitern. Plus zwei Vorschläge, wie man dennoch vorankommen kann – und ein optimistischer Ausblick.

Wer momentan viel in Unternehmen unterwegs ist, wird das Gefühl nicht los, unsere Firmenlandschaft strebe gerade danach, zu einer schrägen XXL-Kopie des Silicon Valleys zu werden. Überall wird disruptiert und innoviert, es werden ambitionierte Design-Thinking- und Digitalisierungsprojekte auf den Weg gebracht, und wer das Ganze nicht agil angeht, gehört sowieso schon zum alten Eisen. Im besten Fall sollte jeder Pförtner und jede Werksleiterin alltäglich bereits vor der Frühstückspause ein paar radikal neue Geschäftsmodelle ersonnen haben.

Es ist berauschend, all das zu sehen. Und es ist in vielen Fällen absehbar zum Scheitern verurteilt. Schlimmer noch: Der kategorische Imperativ des Alle-müssen-sich-jetzt-aber-schleunigst-neu-Erfindens ist geeignet, einzelne Akteure wie auch ganze Organisationen dauerhaft zu frustrieren.

01 Organisationen können Routinen, nicht Innovationen.

Ein wesentlicher Grund dafür liegt in der Logik von Organisationen. Sie sind darauf ausgelegt, Entscheidungen zu stabilisieren, Routinen abzuarbeiten und etablierte Prozesse immer wieder neu auszurollen. Dynamik und Disruption widersprechen ihrem Erfolgsmodell. Umso größer ist die Sorge in etablierten Unternehmen, von einer als dynamisch wahrgenommenen Welt abgehängt zu werden. Die Folge: Vehemente Aufforderungen an die Belegschaft, sich jetzt aufzuraffen und permanent zu innovieren.

02 Der Innovations-Imperativ geht an die falschen Adressen.

Die Mitarbeitenden aber sind mit solchen Anforderungen buchstäblich überfordert. Eine Werksleiterin beispielsweise wird vor allem daran gemessen, wie reibungslos ihre Arbeitsprozesse laufen, ob sie Wartungskosten im Griff und Produktionsroutinen unter Kontrolle hat. Ihr ein „Jetzt probiert doch einfach mal aus!“ zuzurufen ist etwa so, als verlangte man plötzlich von einem Spitzenkoch, spontan eine Fast-Food-Bude auf die Beine zu stellen, weil am Markt momentan gerade Burger gefragt sind. Akteure in Organisationen sind allerdings zumeist sehr geübt darin, solche unspezifischen Forderungen als Aktionismus zu erkennen und an sich abtropfen zu lassen. Denn sie wissen aus Erfahrung: Morgen wird wieder eine andere Sau durchs Dorf getrieben werden.

03 Gewaltig ist meist nur der Aufwand, nicht das Ergebnis.

Man mag sich gar nicht ausdenken, welche Summen momentan in Digitalisierungs- und Agilitätsprojekte investiert werden, die früher oder später den stillen Tod der Change-Projekte sterben. Auf dem Weg dorthin schwankt der Gemütszustand zwischen Panik („Wir müssen etwas tun!“) und Resignation („Es ändert sich ja doch nichts …“). Am Ende sind die Chancen der Digitalisierung ungenutzt, erkleckliche Projektetats verbrannt und die Mitarbeitenden frustriert.

04 Das Gebot der Stunde: Augenmaß.

Wie lässt sich dieses Dilemma auflösen? Wir glauben, dass es heute mehr denn je auf Augenmaß ankommt: schauen, wo sich mit der Organisation, ihren Akteuren und deren Rationalitäten wirklich etwas bewegen lässt – und wo es auch tatsächlich für sie Sinn macht. Konkret könnte die Aufgabe einer Werksleiterin zum Beispiel lauten, zu schauen, wie sich Wartungskosten und Stillstandszeiten durch digitales Maschinenmonitoring senken lassen. Das klingt vielleicht weniger disruptiv als schicke digitale Geschäftsmodelle, hat aber den Vorteil, dass es sinnvoll, machbar und tatsächlich mehrwertschaffend ist. Das aber nur, wenn man bereit ist, das Budget für eine so langweilige und am Ende aufwändige Idee zur Verfügung zu stellen.

05 Outside-the-box denken? Ja, aber richtig.

Für echte Outside-the-box-Ansätze braucht es andere Mittel und Wege. Man kann z. B. in der Organisation selbst Fab Labs und andere „Hobbykeller“ schaffen, in denen unabhängig von Hierarchien und Routinen im Rapid-Prototyping-Verfahren experimentiert werden kann. Eine andere – und vielfach genutzte – Option besteht im Aufbau assoziierter Start-ups. Als agile Beiboote können sie unabhängig vom Mutterschiff neue Lösungen ausprobieren, ohne sich durch die schwerfälligen Prozesse der Mutterorganisation lähmen zu lassen. Gehen ein solcher Prototyp oder ein Beiboot erfolglos unter, ist der Kollateralschaden für die Mutterorganisation überschaubar. Die spannende Frage ist aber, was geschieht, wenn sie erfolgreich sind: Große Tanker haben ja hohe Bordwände, über die sich Beiboote nur schwer zurück an Bord hieven lassen. Meist sind die etablierten Mannschaften an Bord auch ziemlich geübt darin, Neulinge abzuwehren, von denen man befürchten muss, dass sie nach Ressourcen hungern.

06 Macht macht Ideen erfolgreich.

Wenn man neue Geschäftsmodelle, Produkte oder Lösungen in die Standardorganisation integrieren will, muss man also kluge Andockstellen schaffen. Und das bedeutet organisatorische Maßarbeit. Da geht es zum Beispiel um vermeintliche Kleinigkeiten wie das Incentivierungsmodell für den Vertrieb: Lohnt es sich für die Sales-Mitarbeitenden, neben den etablierten Dauerbrennern auch die erklärungsbedürftigen Produktneuheiten anzubieten? Oder bleiben die Innovationen schlichtweg deshalb wie Blei in den Regalen liegen, weil sich ihre Vermarktung für Vertriebler nicht lohnt?

Viele, eigentlich vielversprechende Ideen vertrocknen auf ähnliche Art in den langen Fluren der Organisation. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute: An Ideen selbst herrscht in keinem uns bekannten Unternehmen Mangel. Man muss ihnen aber den richtigen Raum, Ressourcen und Macht geben.

 

Autoren


 

ZELJKO BRANOVIC

ist Senior Consultant bei Metaplan; begleitet Metaplan-Klientinnen in digitalen Transformationsprozessen und berät zu agiler Führung, Strategie- und Organisationsentwicklung.

 

BENNET VAN WELL

ist Partner bei Metaplan und berät Managementteams zu Strategie- und Organisationsprozessen.

 

 

Wir danken dem Künstler Bim Koehler für die Erlaubnis, das folgende seiner Werke für diesen Beitrag verwenden zu dürfen: K/AL-48.14, 2016, 48 × 38 × 0,8 cm, Pigmente und Mattfirnis auf Aluminium.

 

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