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Einmischen oder aufwischen?

 

Führung heißt: zeigen, wo vorne ist – und zwar so, dass andere folgen.
Gefragt ist Führung immer dann, wenn gehandelt werden muss, zugleich aber jede Handlung falsch sein könnte. Wie positionieren sich hier interne Beraterinnen oder Change Manager?

Gerade interne Beraterinnen müssen immer wieder wählen: Mischen sie sich ein, wenn die Organisation gestaltet oder die Strategie entwickelt wird? Oder halten sie sich zurück, während sich Externe oder Führungskräfte an dieser Aufgabe versuchen?

Unterlassen sie es, bleibt für sie das Aufwischen von Blut, Schweiß und Tränen sowie (oft genug) des Mists, den andere hinterlassen haben. Das gilt gerade dann, wenn ihre Organisation nicht gestaltet, sondern vernachlässigt wird. Oder wenn die Unternehmensverantwortlichen, statt eine Strategie zu entwickeln, munter in unterschiedliche Zukünfte investieren und immer neue Baustellen aufmachen, um sie dann ungesichert und unvollendet wieder zu verlassen.

Die meisten internen Beraterinnen sehen es kommen. Viele beklagen es, unternehmen aber nichts. Meist wird gewartet, bis sie zum Aufwischen gerufen werden, denn auch da gibt es ja meist noch genug zu tun:

Als Coaches trösten sie diejenigen, die mit ihren Aufgaben überfordert sind.

Als Erklärer versuchen sie Antworten für Umstände zu finden, die selbst die Entscheider nicht durchschauen, weil sie nicht ahnen konnten, welche Konsequenzen ihre Entscheidungen haben würden.

Als Teamentwicklerinnen inszenieren sie eine Zusammengehörigkeit, die das Defizit an inhaltlicher Orientierung mit einer Zwangswertschätzung für Kollegen übertünchen soll (dabei würde es doch reichen, wenn jeder wüsste, was zu tun ist).

Als Jobcenterleiter sorgen sie dafür, dass diejenigen, die man nicht mehr braucht, in Transfergesellschaften geparkt werden. Und zwar so lange, wie es die Einsparungsversprechen verlangen, bis die Betroffenen entnervt aufgegeben haben oder vielleicht doch noch eine andere Beschäftigung gefunden haben. Diejenigen, die nicht in die Beschäftigungsgesellschaft müssen – die Überlebenden also – leitet man bei der Trauerarbeit und der Entlastung ihres schlechten Gewissens an.

Nun mag man einwenden, dass Change Manager nicht zuletzt fürs Aufwischen bezahlt werden. Sinn und Segen der Arbeitsteilung liegen ja gerade darin, dass man eine Putztruppe beschäftigt. Und wo im harten Wettbewerb gearbeitet wird, da gibt es eben auch Leidtragende. Daher – so könnte man argumentieren – ist es schlichtweg fürsorglich, dass diejenigen, die so schwer an der Verantwortung für das Unternehmen tragen, sich auch um Linderung für die Geschundenen bemühen. Change Manager selbst entschuldigen ihre Zurückhaltung häufig mit dem Hinweis, zu spät eingebunden worden zu sein. Das zweithäufigste Argument: Sie müssten ja schließlich im Unternehmen weiterleben, und wer in der Mikropolitik Position beziehe, verliere seine Neutralität und sei dann als Berater „verbrannt“.

Wer führen will, muss Machtkonstellationen einschätzen, Alternativen sortieren und für Entscheidungen sorgen können, auch wenn sie manchem wehtun.

Wozu aber braucht es interne Berater, wenn diese nicht bereit sind für die Konfrontation? Und welche Aufgabe haben Change Manager, wenn nicht jene, den Wandel zu gestalten? Jungköchen sagt man: „Wer in der Küche arbeiten will, muss Hitze aushalten können.“ Das gilt auch für interne Berater. Ein Wandel, der seinen Namen verdient, ist zwangsläufig tendenziös – und eine Change Managerin, die ihren Job ernst nimmt, automatisch unbequem. Wer führen will, muss Machtkonstellationen einschätzen, Alternativen sortieren und für Entscheidungen sorgen können, auch wenn sie manchem wehtun. Bei Lichte betrachtet, gibt es für die selbstverordnete Zurückhaltung interner Berater wenig Rechtfertigung. Schaut man sich die Veränderungsprozesse in Unternehmen genauer an, gibt es häufig erstaunlich große Freiräume, um in Führung zu gehen und zu sagen: „Da ist vorne.“

Was muss eine Change Managerin tun, um sie zu nutzen?

Sich andienen. Nichts geht voran, wenn alle satt sind. Und aus der eigenen Funktion haben Change Manager kaum die Macht, etwas voranzubringen. Und Wandel an sich hat noch keine Richtung. Aber es gibt immer eine Hierarchin mit Ideen und Ambitionen. Mitunter ist sie aber unschlüssig, was zu tun ist. Oder sie ist von der Komplexität überwältigt. Oder sie verfügt alleine über zu wenig Macht, um etwas zu bewegen. Hier liegt die Chance für Change Manager, sich einzumischen.

Sich nützlich machen. Um nützlich zu sein, muss man sich zunächst einmal in die Problemstellung hineindenken. Sich kundig machen. Im Thema firm sein. Denn fachlich sind die Fachabteilungen, wie ihr Name bereits verrät, sowieso überlegen. Im Gegensatz zu ihnen sind Change Managerinnen aber eher in der Lage, Alternativen zu durchdenken und sie für die, die etwas wollen, zu sortieren und auf den Punkt zu bringen (dort, wo es fachlich eindeutige Lösungen gibt, fehlt es ja eh nicht an Führung).

Change Manager machen sich nützlich, wenn sie Interessen bedienen und die Themen kommen sehen. Wenn sie für eine oder einen Mächtigen eintreten, Koalitionen anbahnen, Handlungsmöglichkeiten ausloten und mikropolitische Schachzüge anderer Koalitionen kommen sehen.

Zu Entscheidungen führen. Am Ende kommt es darauf an, eine Lösung durchzusetzen, indem ausreichend Macht organisiert wird. Oder, wenn das nicht möglich ist, mit der eigenen Lösung an andere Vorhaben/Konstellationen anzudocken oder die eigenen Ideen soweit anzupassen, dass sie auch für andere nützlich sind. In Führung zu gehen, heißt, dafür zu sorgen, dass andere in einer kritischen Situation folgen. Damit das internen Beraterinnen oder Change Managern gelingt, müssen sie ihre Lösung mikropolitisch durchsetzen.

Eine solche Lösung ist übrigens in den seltensten Fällen eine gute Lösung für alle. Denn wo Ressourcen knapp sind und neu verteilt werden müssen, gibt es neben Gewinnern zwangsläufig auch Verlierer. Diese muss man zumindest soweit entschädigen oder befriedigen, dass sie dem Wandel – gegenwärtig wie auch in der Zukunft – nicht im Weg stehen.

Die Aufgabe von Führenden liegt aber ohnehin nicht darin, alle glücklich zu machen. Sozialromantik führt nicht zu Entscheidungen, sondern vielmehr zu Enttäuschungen.

 

Autor


Bennet van Well

ist Partner bei Metaplan und berät Managementteams in Strategie- und Organisationsprozessen.

 

Wir danken dem Berater und Metaplan-Professional Dirk Bathen dafür, eine seiner Arbeiten für diesen Beitrag verwenden zu dürfen!

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