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Wer fragt, führt?

Von der Sage- zur Frage-Haltung

Viele Managerinnen und Manager sind gestresst: Ständig werden sie von ihren Mitarbeitern mit kleinen und großen Fragen konfrontiert und sehen sich der Dauererwartung ausgesetzt, Antworten geben zu müssen. So entsteht immer aufs Neue ein seltsames Führungsspiel: Mitarbeiter fragen, Vorgesetzte antworten.
Für diese Dynamik gibt es zunächst gute Gründe: Meistens ist es Unsicherheit, mangelnde Orientierung, die Mitarbeiter dazu bringt, eine Frage zu stellen – oft geschieht dies spontan, wie aus der Hüfte geschossen. Zugleich scheint es einem gängigen Muster zu entsprechen, als Vorgesetzter mit einer Antwort darauf reagieren zu müssen. Einer muss es ja machen, einer muss ja sagen, wo vorn ist und wie man die gesetzten Ziele erreichen kann. Das gehört zum Vorgesetzten-Job dazu.
Was aber, wenn man diese Frage-Antwort-Dynamik durchbricht? Was, wenn nicht die Mitarbeiter, sondern die Vorgesetzten die Fragen stellen? (Und wenn es sich dabei auch tatsächlich um offene Fragen handelt, nicht um das Spiel der Hypophora, in dem die Frage nur ein rhetorisches Mittel ist, das der folgenden Antwort ein möglichst großes Maß an Aufmerksamkeit sichern soll.) Was, wenn Vorgesetzte solche Momente als Führungschance betrachten, und zwar als Chance auch und gerade für andere, in Führung zu gehen? Sie könnten solche Momente als „kritische Momente“ nutzen, d.h. als offene Situationen, die Potenzial zum Gestalten bieten – für gute nächste Schritte oder sogar wegweisende Veränderungen.

Was ist eigentlich Führung?

Führung, so sagen wir, ist erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. Nicht mehr, nicht weniger. Damit ist aber auch gemeint: Führung ist weder ein Vorgesetztenprivileg noch das ewige Führungsjoch der Untergebenen. Es heißt nur: Führungsbedarf entsteht immer dort, wo die Regeln der Hierarchie für die konkrete Situation nicht das notwendige Maß an Orientierung bieten, das es braucht, damit die Beteiligten (weiter) handeln können. Wo immer diese Orientierung fehlt, entstehen Fragen: Was sollen wir tun? Was ist richtig, was falsch? Wer solche Fragen stellt, wer den Mangel an Orientierung anspricht und ihm eine Form gibt, der markiert einen kritischen Moment. Die Frage ist die klassische Form, den Wunsch nach Führung anzumelden: Sag mir, wo es lang geht und wo es hin geht. Der Handlungsfluss lässt Dinge fraglich erscheinen und man ringt, oft unvorbereitet und ohne vorher gefassten Plan, um Lösungen.
Daneben gibt es eine zweite Art, kritische Momente zu markieren, nämlich bewusst und planvoll: Jemand erkennt ein Problem und führt ganz bewusst eine Situation herbei, in der dieses Problem angesprochen wird, mit dem Ziel, nach Lösungen zu suchen. Und genau darin liegt, so meinen wir, eine große Chance für Vorgesetzte, der alltäglichen Mühe des Antworten-Müssens wenigstens teilweise zu entkommen.

Fragen statt Sagen!

Man kann selbst Fragen stellen und so die Chance nutzen, mit wohlüberlegten Fragen die für die eigene Organisation wichtigen kritischen Momente zu erzeugen. Denn gerade mit Fragen lässt sich Richtung vorgeben. Und: Es ist klug, dabei der Versuchung zu widerstehen, diese Fragen gleich selbst zu beantworten. Man kann sie vielmehr als Einladung verstehen an andere, an Mitarbeiter/innen zum Beispiel, aber auch an hierarchisch Gleichgestellte oder Vorgesetzte, nach Antworten zu suchen und Wege vorzuschlagen. Im Idealfall fügt man der Frage nach dem konkreten Problem statt einer eigenen Antwort eine zweite, offene Frage hinzu: Was schlagen Sie vor? Oder: Wie würden Sie das angehen?
Gibt man als Vorgesetzter damit die Macht ab? Die eine oder der andere mag das befürchten – Gründe dafür gibt es aber nicht. Wer die kritischen Momente markiert, übernimmt Verantwortung, indem er deutlich macht, wo Orientierung fehlt, und indem er diese einfordert.
Werden nun als Reaktion auf diese Fragen Vorschläge gemacht, wohin es gehen kann und auf welchem Weg, so gilt es, dem besten Vorschlag Gefolgschaft zu verschaffen – denn erst so wird ein Führungsimpuls zu wirklicher Führung. Stimmt man als Vorgesetzter einem Vorschlag aus dem Kreis der Mitarbeiter zu, führt man die Gefolgschaft an. Im Ergebnis sorgt man als Führungskraft für Führung – und bringt so die Unternehmung voran.
Auf Führung gibt es kein Monopol der Vorgesetzten. Aber Vorgesetzte können Führungsimpulse aufnehmen und sie verstärken. Vielleicht sollte es also gar nicht heißen „Wer fragt, führt“, sondern genauer: „Wer fragt, lässt andere führen.“ Und genau so geht es dann gemeinsam nach vorn.

 

 

Veranstaltungen zum Thema “Führung”:


Metaplan Führungswerkstatt – nächster Termin: 15./16. 02.2018

Metaplan Führungswerkstatt “Frauen und Macht” – nächster Termin:  16./17.04.2018

Informationen und Termine unter http://www.metaplan-seminare.de

 

Autoren


Dr. Claudia Langen

ist Senior Consultant bei Metaplan und berät zu Strategie-, Führungs- und Veränderungsthemen.

Jens Kapitzky

ist Senior Consultant bei Metaplan und mitverantwortlich für die Metaplan Academy.

 

Wir danken dem Künstler Armin Chodzinski dafür, eine seiner Arbeiten für diesen Beitrag verwenden zu dürfen!

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