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Allein auf weiter Flur – agile Inseln in Großunternehmen

Sie ähneln Vögeln in goldenen Käfigen: Abteilungen und Teams, die in Großunternehmen auf agilere, wendigere Versionen ihrer selbst umgestellt werden. Kann das funktionieren? Ein von Metaplan unterstütztes Forschungsprojekt untersucht die Risiken und Nebenwirkungen dieses Modells.

Nachdem neue Organisationsmodelle wie Holacracy oder andere selbstorganisierte Arbeitsformen eine Zeit lang vor allem in der IT-Branche und in kleineren Organisationen etabliert wurden, steigen inzwischen auch Großunternehmen aus anderen Bereichen auf den Zug auf: So wurde bei Daimler bereits der Schritt zur teilweisen Schwarmorganisation verkündet und auch bei der Deutschen Bahn werden hierarchiefreie Teams eingesetzt. Die landläufige Hoffnung dabei lautet, dass Abteilungen durch eine Neustrukturierung agiler, umweltresponsiver und innovativer agieren als ihre schwerfälligen Mutterschiffe und dabei auf die weniger flexiblen Altstrukturen ausstrahlen.

In der Praxis zeigen sich meist bald erste Hürden der Anschlussfähigkeit an die restliche Organisation.

Ungewohnte Schwierigkeiten

Unklar ist, ob und wie der Transfer zwischen agilen Inseln und dem organisationalen Festland tatsächlich auf Dauer gelingen kann. Denn in der Praxis zeigen sich meist bald erste Hürden der Anschlussfähigkeit an die restliche Organisation. Unterschiedliche Organisationsbereiche wie z. B. Vertrieb und IT folgen eh schon unterschiedlichen Logiken – ein Umstand, der durch die ungleichen Arbeitsweisen jetzt noch einmal verschärft wird. Ein möglicher Konflikt: Kann die Verteilung von Projektressourcen klassischerweise zum Chef hocheskaliert werden, muss das auf den Inseln jetzt stärker mit den Kolleg*innen im Meeting ausgehandelt werden. Die dafür benötigte Zeit und die Resultate mögen in Kooperationen mit den alten Strukturen nicht immer auf Verständnis stoßen. Wie man dieses Spannungsfeld austariert, ist nur eine von vielen Fragen, die das Verhältnis von neuen und alten Strukturen betrifft:

  • Wie motiviert man Mitarbeiter*innen zu Höchstleistungen, deren berufliche Entwicklung durch die neuen Jobbeschreibungen und Arbeitsweisen nicht mehr ohne Weiteres an klassische Karrierewege innerhalb des Konzerns (oder auch in der jeweiligen Branche) anschlussfähig ist?
  • Wie wirkt sich eine weitgehend hierarchiefreie Restrukturierung auf die internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen aus, wenn die Kund*innen auf hierarchisch hoch angesiedelte Ansprechpartner*innen geeicht sind?
  • Wie stellt man sicher, dass Kolleg*innen aus den weiterhin klassisch organisierten Unternehmensteilen nicht weiter die gewohnten Kommunikationswege nutzen?
  • Wie wird in den Abteilungen und Teams der Konflikt zwischen selbstbestimmter Arbeit und – durch die alte Organisation – fremdbestimmten Zielen gemanagt?
  • Wie verhindert man, dass trotz Hierarchieabbau alte Chef*innen ihre Rolle informal behalten? Wie schafft man das vor allem, wenn aufgrund von Bestandsschutz Gehälter und Firmenwagen beibehalten werden?

Solcherart Fragen gilt es im Blick zu behalten, wenn Organisationseinheiten auf agile Strukturen umgestellt werden, will man verhindern, dass diese Inseln abgekoppelt vom Rest der Organisation vor sich hin „agilisieren“. Die langfristigen Auswirkungen dieser Veränderungen sind bisher noch nicht absehbar. Genau diese Fragen werden daher seit Kurzem in einer Kooperation der Lehrstühle für Organisationssoziologie an den Universitäten Potsdam und Bielefeld mit Metaplan als Praxispartner untersucht. Über die Ergebnisse des Forschungsprojekts werden wir  berichten.

 

Autoren


Finn-Rasmus Bull

ist Consultant bei Metaplan. Zudem promoviert er derzeit über die Wechselwirkungen zwischen agilen und klassischen Strukturen in Großunternehmen.

Judith Muster

ist Senior Consultant bei Metaplan. Als wissenschaftliche Mitarbeiterin der Universität Potsdam erforscht sie derzeit die Einführung agiler Inseln in Großunternehmen.

 

Wir danken Max Sudhues für die Erlaubnis, eine seiner Arbeiten zu verwenden:
Shadows of the Future (Panasonic PT-L390E), 2014, Kunsthalle zu Kiel, Foto: © Helmut Kunde

 

Ein Kommentar zu “Allein auf weiter Flur – agile Inseln in Großunternehmen

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