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Wie agil geht Führung?

In Umbruchzeiten setzen viele Unternehmen Hoffnungen auf Agilität, um schnellere und bessere Entscheidungen zu ermöglichen. Aber was bedeutet sie für Führungskräfte? Und was ist überhaupt agile Führung?

Kaum ein größeres Unternehmen, das sich in den letzten Jahren nicht mit agilen Arbeitsformen beschäftigt hat – und sei es nur, um zu entscheiden, dass es bei seiner klassisch projekt- oder prozessorientierten Organisation bleiben will. Dabei wissen die wenigsten, was Agilität genau bedeutet.

Wir definieren Agilität als die Fähigkeit, sich wandelnde Umweltbedingungen schnell und effektiv zu adaptieren und zu verarbeiten. Kurzum: Agilität steht für umweltsensibles Entscheiden. Definiert man sie so, dann bietet sie die Chance, flexibler auf Veränderungen von Wettbewerbssituationen, Kundenwünschen oder Marktumfeldern zu reagieren. Und die Digitalisierung verändert in vielen Branchen mutmaßlich alle drei auf eine Weise und in einem Tempo, das vielen erratisch, unvorhersehbar und damit zusehends bedrohlich scheint.

Führungskräfte stiften Orientierung

Wer jedoch agil führen will, muss sich zunächst einmal darüber klarwerden, was Führung überhaupt ist und kann. Nach unserer Definition steht Führung für die situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Situationen. Sie kann beispielsweise dafür sorgen, Regeln oder Strukturen zu etablieren. Genauso kann sie aber auch, wenn es notwendig erscheint, Abweichungen von ebendiesen Regeln durchsetzen.

Wirkmächtige Führung sorgt in kritischen Situationen für Orientierung, die die bestehenden formalen und informalen Strukturen einer Organisation nicht bieten. Und die Welt unserer Tage scheint voller kritischer Momente zu stecken. Märkte werden neu verteilt, Kundenloyalitäten verschwinden, Geschäftsmodelle geraten ins Wanken, auch in vielen Unternehmen selbst werden durch die Digitalisierung Rollen, Einflussmöglichkeiten und Macht neu verteilt.

Es scheint, als könne sich heute niemand leisten, nichts zu tun – aber was ist das Richtige?

Auch die ambitioniertesten Change-Prozesse helfen hier kaum weiter, weil sie viel zu schwerfällig sind, um mit dem Tempo des Wandels mitzuhalten. Business as usual ist keine Option mehr.

Zunächst einmal muss man die Organisation so umbauen, dass sie agile Führung ermöglicht.

Atempausen für die Organisation

In Situationen wie diesen ist agile Führung gefragt. Sie schließt die Regelungslücke zwischen erprobten Strukturen und neuem Arbeiten, sorgt für Zwischenlösungen und verschafft der Organisation Atempausen, um sich umzuorientieren, sich anzupassen und herauszufinden, welche Strukturen für sie tragfähig sind. Dazu muss man die Organisation zunächst einmal so umbauen, dass sie agile Führung ermöglicht. In einem zweiten Schritt gilt es, die Organisation selbst agiler auszurichten – zum Beispiel, indem Mitarbeiterinnen aus der Kundenwelt eingestellt werden, die das Verständnis für künftige Bedürfnisse in die Organisation tragen. Indem Kommunikationswege so angelegt werden, dass mehr relevante Informationen durchdringen. Und indem zunächst einmal hinterfragt wird, was künftig relevant ist und was nicht.

Solch planvolle Einführungen agiler Strukturen sind etwas grundlegend anderes als die panikartigen Jetzt-aber-irgendwie-agil-arbeiten-Restrukturierungen, die momentan vielerorts zu beobachten sind. Wenn beispielsweise die Abteilung Produktentwicklung auf agiles Arbeiten umschaltet, der große Rest der Organisation aber linear weiterarbeitet, sind Reibungsverluste vorprogrammiert. Es ist, als würde man einem eingefahrenen Flottenverband ein hochmotorisiertes Zodiac eingliedern wollen, dessen Besatzung über Kurs und Geschwindigkeit mitbestimmen darf: Früher oder später läuft die eine oder andere zwangsläufig auf Grund. Kurzum: Agiles Führen und die Entwicklung agiler Strukturen sind Gestaltungsaufgaben, für die es einen Kurs braucht. Fragen Sie daher auch hier: Wo ist vorn?

 

Autor


Zeljko Branovic

begleitet Metaplan-Klientinnen in digitalen Transformationsprozessen und berät zu agiler Führung.

 

Wir danken Max Sudhues für die Erlaubnis, eine seiner Arbeiten zu verwenden:
Shadows of the Future (SHARP Vision LCD, XV-380H / 3M MP 8620), 2013, München,  Foto: © Quirin Empl

 

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