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Digitalisierung am Reißbrett

Warum man mit Universallösungen die Organisation unterschätzt.

Lebst du noch, oder digitalisierst du schon? Kein Tag vergeht heute, an dem digital „zurückgebliebenen“ Unternehmen nicht mahnend nahegelegt wird, ihre Prozesse, Marktzugänge und Mitarbeitenden schleunigst zu transformieren. Während der Rest der Gesellschaft digitale Technologien im Überfluss zur Verfügung zu haben scheint, wird Unternehmen ein notorischer Mangel attestiert. Beratern der digitalen Transformation spielt dabei in die Karten, dass diffus bleibt, was denn mit Digitalisierung überhaupt gemeint ist. Das macht die Sache so unübersichtlich – und es den Apologeten des Trends einfach, ihn als Problem und dessen Universallösung zu verkaufen.

Von abstrakter Euphorie zu konkreten Herausforderungen

Dabei ist jetzt schon absehbar: Auf die Phase digitaler Euphorie wird demnächst eine der allgemeinen Ernüchterung folgen (in einigen Unternehmen ist sie bereits angebrochen). Eine, in der sich Unternehmen fragen, weshalb sie denn trotz fortschrittlicher Technologien nicht wirklich vorankommen. Wieso ihre digital upgedatete Organisation nicht etwa agiler, sondern komplexer als zuvor erscheint. Und weshalb die Signale der Außenwelt nicht aufgenommen, sondern zusehends missinterpretiert werden. Die Antwort ist einfach: Wer Digitalisierung ohne die entsprechende Organisation denkt, wird feststellen, dass digitale Prozesse häufig eher lähmen denn beschleunigen und Effizienzbemühungen wirkungslos verpuffen.

Doch zunächst lohnt es sich, Klarheit darüber zu erlangen, worum es eigentlich geht. Denn unter Digitalisierung werden momentan eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Phänomene verstanden: Von der Big-Data-Nutzung über die „digitale Fitness“ von Führungskräften und Mitarbeitenden bis zur Umstellung auf agile Organisationsformen. Letztere werden derzeit als die Lösung ins Feld geführt, um das Wechselspiel zwischen Unternehmen und einer vermeintlich immer komplexeren Außenwelt in den Griff zu bekommen. Andere Unternehmen versuchen, mehr „Außen“ in die eigene Organisation hineinzuprogrammieren, indem sie die Umwelt mit Daten abbilden. Beide Strategien haben dasselbe Ziel: bessere, weil umweltsensiblere Entscheidungen.

Konkret haben Unternehmen damit zwei Kernfragen vor der Brust: Wie lassen sich digitale Technologien so implementieren, dass Daten tatsächlich zu besseren Entscheidungen führen? Und: Wie muss eine Organisation aussehen, die in dem von digitalen Technologien veränderten Umfeld nachhaltig Erfolg hat?

Digitalisierung passiert nicht im luftleeren Raum

Klar ist: Daten können nur dann zu besseren Entscheidungen führen, wenn sie organisatorisch sinnvoll eingebettet werden. Umgekehrt kann eine Organisation nur dann erfolgreich sein, wenn sie wirklich versteht, was vermehrte Datennutzung tatsächlich für sie bedeutet. Digitale Technologien greifen tief in die formalen und informalen Strukturen einer Organisation ein. Ihre Einführung ist daher nicht etwa nur eine Frage der Technik, sondern eine der Restrukturierung. Zudem sind Daten auch noch weder eindeutig noch objektiv. Wer Daten zur Entscheidungsgrundlage erklären kann und die analytische Deutungshoheit über sie gewinnt, hat gute Chancen, damit auch seine Macht auszubauen.

»Daten können nur dann zu­ besseren Entscheidungen führen, wenn sie organisatorisch sinnvoll eingebettet werden.«

Es ist daher durchaus nicht verwunderlich, wenn die Einführung datengestützten Entscheidens als kleine Revolution wahrgenommen wird, wenn sich Widerstände regen, die aus der Verschiebung von Machtverhältnissen oder der verstärkten Abschirmung informaler Praktiken resultieren. Wer das übersieht oder ignoriert, verspielt die Chancen, die sich aus der Digitalisierung ergeben.

Machtfaktor Datenhoheit

Nehmen wir an, eine Organisation beschließt, die Position eines Chief Digital Officers (CDO) zu schaffen und diesen mit der Erhebung und Analyse von geschäftsrelevanten Daten zu beauftragen. Der neu eingesetzte CDO erhält durch die Kontrolle der Entstehung und Analyse von Daten, die zum Teil vorher in Abteilungen wie dem Vertrieb lagen, eine ganze Reihe möglicher Machtmittel an die Hand. Zum einen kann er entscheiden, welche Daten überhaupt erhoben werden, und legt damit fest, worauf man sich in Zukunft berufen muss. Zum anderen liegt auch die Deutungshoheit der erhobenen Daten zuallererst meist bei jenem, der die Datenquellen bestimmt und versteht.

Auf diese Weise verschiebt die Einführung eines CDO-Postens spürbar die Machtverhältnisse. Jeder Versuch, die Datenerhebung, -nutzung und -analyse auszuweiten oder zu zentralisieren, birgt daher Zündstoff für die Machtspiele einer Organisation.

Was genau war noch mal Agilität?

Dabei sind Organisationen momentan eigentlich mit anderem beschäftigt. Denn angesichts der digitalen Herausforderungen gehen Unternehmen derzeit gerne in die Vollen: Radikalrestrukturierungen wie die unternehmens- oder abteilungsweite Einführung von Holacracy oder anderen Modellen, die Agilität und Adaptionsfähigkeit in einer als zunehmend turbulent wahrgenommenen Welt versprechen, stehen hoch im Kurs.

Die Grundidee klingt zunächst einleuchtend: Soll die Organisation mehr Komplexität verarbeiten oder umweltsensibler entscheiden als bisher, können Strukturänderungen ein Mittel sein. Allerdings hilft es nicht weiter, auf simple Lösungen aus Digital-Kochbüchern zurückzugreifen, die die Besonderheiten der einzelnen Organisation ignorieren. Stattdessen gilt es, in jedem Einzelfall zu prüfen, ob und wie stark in bestehende Strukturen eingegriffen werden muss.

Jede Organisation hat ihre eigenen Unwägbarkeiten und Kuriositäten. Was die Organisation braucht und was ihr hilft, unterliegt damit einer systematischen Analyse des Einzelfalls und lässt sich nicht durch Heilsversprechen umfassender Generallösungen vorhersagen. Dazu zählt auch die Option, Dinge an den Formalstrukturen und etablierten Prozessen vorbei zu regeln, wenn es nötig ist.

Diese informalen Nischen sind sowohl für Mitarbeitende als auch für Organisationen unverzichtbar. Digitale Technik aber ist eng mit der Formalstruktur verknüpft und damit wenig sensibel für abweichende Praxis. Im Gegenteil: War es früher möglich, Außerplanmäßiges jenseits der Vorschriften zu regeln, landet dies heute vollautomatisch in den digitalen Akten. Digitale Technologien wirken auf Informalität wie ein lichtstarker Suchscheinwerfer. Je stärker die Notwendigkeit der schriftlichen Dokumentation, desto geringer die Chancen für informale Strukturen, im Schatten zu bleiben.

Dunkelfeld Digitalisierung

Und weil das so ist, wird die zunehmende Digitalisierung nicht etwa ein Verschwinden von Informalität, sondern vielmehr ein verstärktes Abschirmen derselben fördern. Im Extremfall entkoppeln sich formale Prozesse (so, wie’s nach außen ausschaut) und reale Arbeitsabläufe (so, wie’s tatsächlich gehandhabt wird) im Unternehmen immer weiter.

So lautet der worst case. Im besten Fall gelingt es, die Herausforderungen der Digitalisierung für die individuelle Organisation zu konkretisieren. Herauszufinden, was wirklich zählt und hilft. Und dieses Wissen in notwendige Reorganisationsmaßnahmen umzusetzen. Dann wird Digitalisierung für die Organisation nicht nur beherrschbar, sondern zu einem echten Wettbewerbsvorteil.

 

Autoren


Judith Muster

ist Senior Consultant bei Metaplan und Expertin für die Effekte von Digitalisierungsinitiativen in Organisationen.

Kai Matthiesen

ist geschäftsführender Partner bei Metaplan und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen.

 

Metaplan dankt dem Künstler Max Sudhues für die Überlassung einer seiner Arbeiten für diesen Beitrag.

Ein Kommentar zu “Digitalisierung am Reißbrett

  1. Dorothee Heidhues   29. Januar 2018 um 11:53 Uhr - Antworten

    Euer Blog ist das Beste, was ich bisher zu Digitalisierung gelesen habe. Chapeau und Merci!


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