Wieviel Regeln erträgt eine Organisation?

Nahezu jedes größere Unternehmen arbeitet mittlerweile mit einem eigenen Compliance Management (CM). Warum aber genießt es einen derart problematischen Ruf? Und vor allem: Wie ließen sich die Interessen von CM mit den Zielen anderer Abteilungen und Mitarbeiter versöhnen?

Sven Kette (SK), Soziologe an der Universität Luzern, und Sebastian Barnutz (SB), Partner bei Metaplan, loten Möglichkeiten aus.

SK: Es ist doch paradox: Jeder lebt lieber in einer Welt, in der Organisationen und Akteure möglichst korruptionsfrei handeln und unterstützt daher prinzipiell die Ziele des CM. Seine Mittel und Wege aber führen immer wieder zu Konflikten, denn sie passen schlecht zu den Prozessen und Mechanismen, nach denen Organisationen nun einmal ticken.

SB: Bis hierhin stimme ich zu. Ein Grundproblem liegt in der häufig hohen Regelungsdichte, mit der CM Mitarbeiter anhalten will, sich nach Recht und Unternehmensnormen zu verhalten. Mit superdetaillierten Konditionalprogrammen erreicht man häufig aber das Gegenteil des Gewünschten.

SK: … zumal die Einführung eines CM aus Sicht jeder Mitarbeiterin mit einem unübersehbaren Risiko verbunden ist: Dass sie künftig für Dinge verantwortlich gemacht werden könnte, die bis dato informell gehandhabt wurden. Diese Gefahr führt fast zwangsläufig dazu, dass Umgehungsstrategien entwickelt werden – und die wiederum können eines Tages dem Unternehmen auf die Füße fallen.

SB: Die grundsätzlichen Spielregeln von Organisationen haben sich dadurch aber doch nicht geändert. Jede, die sich in Organisationen bewegt und etwas voranbringen will, weiß, dass sie dafür teilweise Regeln dehnen muss, es auf der Schauseite aber nach Regeleinhaltung aussehen muss. Das war schon immer so.

SK: Niklas Luhmann hat ja dafür den Ausdruck von der „brauchbaren Illegalität“ geprägt: Es gibt durchaus Fälle, in denen es im Sinne von Organisationen sein kann, dass Mitglieder von Regeln abweichen. CM aber zielt darauf ab, nicht nur diese brauchbare Illegalität, sondern jede Form von Informalität in seinem Regelungsbereich zu delegitimieren. Im ungünstigsten Fall führt dies zu einem Zustand der ‚unbrauchbaren Legalität’: Dass im Bemühen um die Einhaltung aller möglichen Regeln und Vorschriften immer weniger Zeit und Energie auf die eigentliche Tätigkeit verwendet wird. CM lähmt die Organisation, die es eigentlich auf dem rechten Pfad halten soll.

CM lähmt die Organisation, die es eigentlich auf dem rechten Pfad halten soll.

SB: Lässt sich an einem Beispiel belegen?

SK: Im Gesundheitsbereich müssen Pflegerinnen und Pfleger heute genau nachhalten, wieviel Zeit sie für welche pflegerischen Tätigkeiten verwenden. Weil sie dafür aber nicht mehr Arbeitszeit zur Verfügung haben, bedeutet dieser dokumentarische Aufwand, dass ihnen am Ende des Tages für die Pflege weniger Zeit zur Verfügung steht. Die logische Folge: Man nimmt es entweder mit dem einen oder dem anderen nicht so genau.

SB: Eine Alternativlösung wären Strategien, um mit diesem Dilemma umzugehen. Die Wirksamkeit solcher Strategien ist unter Anderem davon abhängig, welche Erfahrungen, welches Wissen, welche relative Macht und welches Standing eine Akteurin hat. Konkret: Wie gut kann sie sich positionieren, um auch einmal Regeln zu dehnen? Wie stark kann sie das Compliance Management in die Pflicht nehmen, die Anwendungsnotwendigkeit und Umsetzbarkeit ihrer Regeln mitzureflektieren?

SK: Und dennoch: Niemand kann sicher sein, dass ein Regelverstoß nicht eines fernen Tages doch auf ihn oder sie zurückfällt. Häufig werden daher Absicherungsstrategien gefahren, indem man beispielsweise mehr auf mündliche Absprachen denn auf e-Mails setzt. Oder man wählt den entgegengesetzten Weg, nutzt exzessiv die cc:-Funktion, und erzeugt auf diese Weise eine Fiktion des Informierthabens.

SB: … sodass nachher niemand sagen kann, er habe von nichts gewusst. Denn in der Mailflut stand er ja überall auf dem Verteiler…

SK: Exakt. Für Organisationen scheinen mir beide Strategien problematisch. Denn wenn Schriftlichkeit künstlich verknappt wird, gerät die Organisation zusehends in Abhängigkeit von einzelnen Personen und deren Gedächtnis. Sobald diese Personen aber das Unternehmen verlassen oder aus anderen Gründen ausfallen, geht unternehmensrelevantes Wissen verloren. Umgekehrt sind die Folgen nicht weniger gravierend: Wo alles mit riesigen cc:-Listen abgewickelt wird, wird das Prinzip der Arbeitsteilung ad absurdum geführt.

SB: Zweifellos sorgt CM dafür, dass die persönliche Zuordnung von Fehlverhalten höher ist. In diesem mikropolitischen Spiel müssen Führungskräfte ihre Regeldehnung besser absichern – z.B. durch stabile Koalitionen, Tit for Tat oder dergleichen – und gleichzeitig das Schauseitenmanagement perfektionieren.  Dazu gehören auch stabile Koalitionen, die sich außerhalb der CM-Abteilung und im Diskurs über CM bilden – im Wissen, dass CM teilweise unnütze, hinderliche und überbordende Regeln produziert, die  dem eigenen Geschäftsziel im Wege stehen. Dieses Verständnis eint.

SK: Unterm Strich bedeutet das aber doch: CM trägt dazu bei, dass es nicht weniger, sondern mehr Regelverstöße gibt. Und zwar einerseits durch die verstärkte Überwachung, andererseits durch solche pragmatischen Anti-CM-Bündnisse, wie Du sie eben erwähnt hast.

SB: Das ist doch keine Zwangsläufigkeit. Das entscheidende Moment liegt im Umgang mit CM: Man muss verstehen lernen, wo sich Regeln anpassen lassen und wo man es besser lassen sollte. Dazu gehört auch, dass man die Compliance Managerinnen in die Verantwortung nimmt, gemeinsam praktikable Lösungen und Wege zu finden.

Das entscheidende Moment liegt im Umgang mit CM: Man muss verstehen lernen, wo sich Regeln anpassen lassen und wo man es besser lassen sollte.

SK: Und dennoch bleibt immer eine Unsicherheit, ob und wann ein Regelverstoß in welcher Konstellation von irgendjemandem unter machtstrategischen Gesichtspunkten eingesetzt wird. In Zeiten von CM ist es ein schwieriges, riskantes Unterfangen,  Zonen der Informalität zurückzuerobern, auch weil CM sich kaum auf eine rein symbolische Funktion reduzieren lassen wird.

SB: Nun, wenn CM von Anfang an in Prozesse und Projekte eingebunden wird, gibt man dem Management immerhin eine Chance, zu verstehen, worum es geht. So nimmt man es in die Pflicht, übergeordnete Normen in passende Entscheidungsprämissen zu übersetzen und die Regelsetzungen vor diesem Hintergrund zu reflektieren. Das ist in der Tat eine Anstrengung, die Führungskräfte nur sehr dosiert aufwenden werden. Aber sie lohnt sich.

 

Autoren


Sven Kette

ist Organisationssoziologe an der Universität Luzern und Mitglied des ‚Quickborner Kreises‘ bei Metaplan. Er erforscht, was Compliance Management mit Unternehmen macht.

Sebastian Barnutz

hat als Pharma-Experte bei Metaplan nahezu täglich mit CM (und Anpassungsstrategien) zu tun.

 

Metaplan dankt dem Künstler Armin Chodzinski für die Überlassung einer seiner Arbeiten als Illustration des Beitrags.

Ein Kommentar zu “Wieviel Regeln erträgt eine Organisation?

  1. Stephan Müller, BPM Stephan Müller   12. Oktober 2017 um 17:03 Uhr - Antworten

    Interessanter Artikel. Im Prozess Management stellt sich grundsätzlich auch die gleiche Fragestellung wie im Compliance Management: Wieviel Regeln verträgt eine Organisation? Ich würde zusätzlich empfehlen, die Mitarbeiter regelmäßig auch in Prozess-Reifegrad-Analysen aktiv mit einzubeziehen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Das schafft Vertrauen. Gut moderiert kann das zu einer kontinuierlichen und positiven Entwicklung führen, sofern die Anregungen der Mitarbeiter zur Prozess-Verbesserung ernst genommen werden.


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