Tabus

Tabus sind organisationale Grauzonen, die es auszuleuchten und anzusprechen gilt. So heißt es. In Wirklichkeit aber gibt es gute Gründe, manches Tabu unangetastet zu lassen.

Wenn in der Managementwelt über Tabus geredet oder geschrieben wird, dann geht es meist um die Annahme, dass sich im Unterbewusstsein von Menschen wichtige Erfahrungen verbergen würden. Diese blinden Flecken seien dann nur noch – so die für Professionelle ermutigende Aussage – dem therapeutischen oder beraterischen Fachpersonal zugänglich. Kann das Fachpersonal die blinden Flecken aufdecken, könnten wichtige Impulse für den Klienten gesetzt werden.

Die systemtheoretische Soziologie – und die durch sie angeregten Beratungsansätze – interessieren sich nicht für diese blinden Flecken im Bewusstsein von Menschen, sondern überlassen die Bestimmung des Unterbewusstseins der Medizin, der Wahrnehmungspsychologie oder der Psychoanalyse. Stattdessen wird mit einem anderen Konzept gearbeitet – dem Tabu.

Tabus – eine erste Bestimmung

Als Tabus bezeichnet man diejenigen Themen, die in bestimmten Interaktionssituationen nicht thematisierbar sind – die man also nicht ohne Weiteres besprechen kann, auch wenn prinzipiell alle Anwesenden darüber Bescheid wissen. Diese Tabus steuern mit, ob und wie in einer Organisation über bestimmte Sachverhalte kommuniziert werden kann – sei es in Teambesprechungen, im Mitarbeitergespräch oder in der Kaffeeküche.

Welche Tabus in welchen Situationen ansprechbar sind, hängt von der Spezifik der jeweiligen Organisation ab. Aspekte der Formalstruktur – die offiziellen Kommunikationswege, die verabschiedeten Programme und die verkündeten Personalentscheidungen – sind in der Regel problemlos ansprechbar. Macht-, Vertrauens- und Verständigungsprozesse sind meistens nicht ohne Weiteres kommunizierbar. Jede Organisation ist aber auch auf diese informalen, häufig sogar illegalen Praktiken angewiesen. Meist gibt es sehr sensible und über die Zeit entwickelte stillschweigende Vereinbarungen zwischen Management, Mitarbeitern und Beratern darüber, welche informalen Aspekte ansprechbar sind und welche nicht.

Zum Umgang mit Tabus in Beratungsprozessen

Prinzipiell können Organisationsberater einen Zugang zu den Tabus der von ihnen beratenen Organisationen finden. Organisationsberatung macht sich schließlich zur Aufgabe, auf Dinge zu schauen, die von der Organisation selbst nicht gesehen werden können. Für Berater kann es sehr faszinierend sein, die von ihnen bei ihren Kunden beobachteten Tabus auch anzusprechen. Wenn die Organisation lernen will, so die häufige Annahme, warum sollte ich sie nicht mit ihren blinden Flecken konfrontieren?

Dieser Aufklärungswille unterschätzt die Folgen, die eine offene Kommunikation der Tabus einer Organisation nach sich ziehen kann. Denn nicht alles, was beobachtet wird, kann bzw. sollte auch immer kommuniziert werden. Tabus entstehen meistens aus einem Strukturschutz heraus. Über das Tabuisieren von Themen wird eine Struktur geschützt, die wichtig für das Funktionieren der Organisation ist, jedoch nicht offen thematisiert werden kann. Tabus sind deswegen meist funktional für die Organisation, weil sie Handlungsspielräume für Akteure schaffen oder erhalten – z. B. die Abkürzung von Ausschreibungsverfahren, die Nutzung nicht offiziell gemeldeter Räume oder das erst nachträgliche Ausfüllen von Formularen.

Bei beraterischen Interventionen, die die tabuisierten Bereiche der Organisation offenlegen, besteht immer auch die Gefahr, dass dieser Strukturschutz der Organisation verletzt wird. Die Organisation reagiert dann auf die Versuche der Aufdeckung mit Verleugnung, Ignoranz oder notfalls mit Entfernung der Berater – natürlich mit Verweis auf andere, offiziell thematisierbare Gründe.

Dies darf nicht als grundlegendes Plädoyer gegen die Kommunikation von Tabus durch Berater verstanden werden. Schließlich hat es für Organisationen wenig Wert, wenn die Berater alle ihre Beobachtungen für sich behalten. Aber die Kommunikation von beobachteten Tabus beim Klienten ist eine ganz eigene Form von Intervention, die häufig nur in homöopathischen, aber immer wiederholbaren Dosierungen möglich ist.

 

Autor


STEFAN KÜHL

ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Organisationsberater für Unternehmen, Verwaltungen und Ministerien.

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