Wider die Heldengeschichten der Veränderung

Zum Verhältnis von Interaktion und Organisationsstruktur.

Die Heldengeschichten lauten immer gleich: Die Lage ist verfahren. Nichts geht mehr. Auf eine Sitzung folgt die nächste. Die Diskussion dreht sich im Kreis. Die Strukturen lähmen alles wie Blei. Man müsste alles grundlegend ändern. Dann kommt jemand und reißt das Steuer mit einer genialen Idee und großer Persönlichkeit herum. Plötzlich ist alles neu, anders, besser. Wer aber in heutigen Organisationen etwas bewegen will oder muss, ist selten ein Held. Vor zu viel Heldenmut sei zudem gewarnt, denn: Wer in einem Meeting das Steuer herumreißt, fliegt schnell aus der Kurve. Die beklagten Organisationsstrukturen sind schließlich dazu da, die Organisation auf Kurs zu halten und von den Launen, Ambitionen und Ideen Einzelner unabhängig zu machen.

Wenn zum Beispiel die Budgetplanung auf Vordermann gebracht werden muss, weil Aktionäre, Analysten und Banken überraschende Schwankungen in Umsatz und Ergebnis ablehnen bzw. bestrafen, scheitert man sowohl mit flammenden Appellen als auch mit einem von oben (oder von Beratern) verordneten Planungssystem. In den meisten Großorganisationen hängen an der Budgetplanung zahllose weitere Systeme. Von der Personalplanung über die Bonussysteme bis zur Produktionsplanung hat sich eine ganze Planungskultur angelagert. Das Denken und Handeln ist auf die bisher üblichen Planungspraktiken ausgerichtet. Ob z. B. ein neues Geschäftsfeld mit Risikoaversion und kleinteiligen Businessplänen oder aber mit Pioniermut und robusten Schätzungen im Sinne einer Effectuation angegangen wird, hat mehr mit den Planungssystemen der Organisation als mit der Persönlichkeitsstruktur der Akteure zu tun. Die Organisationsstrukturen bilden sich immer in den Köpfen und Handlungen der Akteure ab, die in und mit diesen Strukturen arbeiten.

Wer diese Strukturen verändern will, muss in die Köpfe der Akteure dringen. Dies vor allem, wenn eine Anweisung zu kurz greift, weil man auf die Mitwirkung der Akteure angewiesen ist. Weil in modernen Organisationen weder Zauberei noch Beschwörung oder Heldentum die erforderliche Mitwirkung erreichen, bleibt nur der Weg über Debatten, Gespräche und das harte Ringen mit Argumenten. Natürlich kommt es dann in der entscheidenden Situation darauf an, dass man geschickt argumentiert, Finten gelassen an sich vorbeiziehen lässt, auf Interessen eingeht, Deals anbietet und nächste Schritte verbindlich verabredet. Veränderungen müssen immer auch verhandelt, argumentiert und verabredet werden. Wer hier aber Erfolg haben will, muss den Diskurs im Detail vorüberlegen. Statt sich mit rhetorischen Figuren zu beschäftigen, macht man sich besser klar, was die jeweilige Auseinandersetzung, das spezifische Gespräch oder das Meeting prägt. Wie sind jeweils die Machtverhältnisse, die Interessenlagen und die Mikropolitik in dieser Situation?

Verbündete suchen. Gegner einbinden

Noch besser prägt man die Verhältnisse der Situation selbst so, dass das eigene Vorhaben unterstützt wird. Ganz konkret sollte man nicht nur wissen, was man will, sondern auch, wen man dazu braucht. Man ist gut beraten, sich Verbündete zu suchen. Die Fallstricke findet man aber nur, wenn man auch die Gegner eines Vorhabens einbindet. Wann und in welchem Setting möchte man mit Befürwortern des eigenen Vorhabens sprechen? Gibt es Wege, Gegner im Vorfeld in die Pflicht zu nehmen, statt sie mit einer Änderung zu konfrontieren, die sie blockieren können? Welche Message möchte man transportieren? Welche Mitgestaltungsspielräume möchte man einräumen? Debattieren mehrere gleichzeitig, muss auch das gut vorbereitet werden: Wer leitet die Diskussion? Welche Inputs braucht man? Wie sorgt man dafür, dass eine Entscheidung lange genug in der Schwebe bleibt? Was kann man realistisch in einem Meeting schaffen? Wie lange muss es dauern, um Kurzschlüsse zu verhindern? Welche Fragen stellt man zur Diskussion und welche schließt man damit aus? Wie behält man das Heft des Handelns in der Hand?

Verhandeln beginnt schon im ersten Vorgespräch

Um Antworten auf diese Fragen zu erhalten, findet man besser vorher als im Gespräch heraus, was auf dem Spiel steht, welche Botschaften und Pläne verfangen könnten, an welchen Tabus man rühren darf und welchen Einfluss man Gegnern einräumen sollte. Man muss vorab wissen, wen man wann anspielt. Man muss im Vorfeld sondieren, wann eine Gelegenheit günstig ist oder mit wem man sich verbünden muss, um eine Sache durchzubringen. Macht, Interessen, Meinungen und das Beziehungsgeflecht müssen ausgelotet werden. Damit ist aber auch klar, dass die Verhandlung im Moment ihrer Vorbereitung beginnt. Schon durch das Gespräch über die Strukturen stellt man sie zur Disposition. Und weil allen Akteuren das implizit klar ist, müssen auch die Sondierungen sinnvoll angelegt und vorgedacht werden.

In modernen Organisationen lässt sich mit Zauberei oder Heldentum wenig erreichen.

Das mag vielen zu aufwändig sein oder es erscheint ihnen als Versuch, der Rigidität der Struktur die Rigidität der Interaktionsplanung entgegenzusetzen. Die Alternative ist aber wenig verlockend: endlose Debatten, die sich im Kreis drehen und die von denen mit dem besten Sitzfleisch oder der höchsten hierarchischen Machtposition entschieden werden. Oft genug ist das gleichbedeutend mit der Fortschreibung des Status quo.

Nur wer mit einem Vorhaben gut vorbereitet in die Offensive geht, bewegt andere zum Entgegenkommen, zumindest aber zu einem nächsten Schritt, einem ersten Piloten oder einer weiteren Analyse. Wer Strukturen klug zur Debatte stellt, hat die Chance, das Handeln in Organisationen zu verändern, denn: Nur indem man Interaktionen vorausschauend anlegt, kommt man auch zu neuen Organisationsstrukturen. Hier verläuft der mühsame Pfad zwischen Resignation und Heldentum.

 

Autoren


MAXIMILIAN LOCHER

ist Junior Consultant bei Metaplan und beschäftigt sich mit Fragen gemeinsamen Handelns in Organisationen.

BENNET VAN WELL

ist Partner bei Metaplan und berät Managementteams zu Strategie- und Organisationsprozessen.

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